專(zhuān)題五：呼叫中心的運營(yíng)與管理（四）_運營(yíng)管理

欄目5.4 呼叫中心績(jì)效衡量

概要

。。"如果不知道呼叫中心是什么，就不能管理它，當然更不能改善它." Dave Brown, Service Management International.

。。由于越來(lái)越多的呼叫中心變成了有經(jīng)驗的運行中心，呼叫中心管理者開(kāi)始關(guān)注如何改善這個(gè)運行中心。呼叫中心的一些部門(mén)可能并不如計劃般發(fā)揮作用，因此，管理者如今希望在一些具體方面進(jìn)行改善。典型地是呼叫中心預算縮減，經(jīng)理需要準確無(wú)誤的了解資源在什么方面最有效果。例如，呼叫中心經(jīng)理需知道是否因為員工太少而造成了排隊時(shí)間增加，或者是否應進(jìn)行新設備培訓以使員工更高效地利用設備和更快速地接聽(tīng)呼叫。解決這些及其他管理問(wèn)題最有效的辦法，是保證呼叫中心使用工作評估系統。呼叫中心經(jīng)理需要了解工作評估系統并知道如何在整體上有益于管理，員工以及整個(gè)呼叫中心。

呼叫中心工作評估定義

。。工作評估是一個(gè)催化劑，可在呼叫中心內形成工作優(yōu)秀、團隊工作和持續改善的環(huán)境。這包括在呼叫中心內形成具體目標，明確責任以及對結果進(jìn)行積極反饋。根據Quality Resources 的Jerry Harbor 博士的觀(guān)點(diǎn)，質(zhì)量評估是對工作成果和產(chǎn)品的評估過(guò)程，除此之外也包括評估影響工作產(chǎn)品和成果的工作過(guò)程的變數。Harbor指出工作評估是在適當的時(shí)間為適當的人員提供適當的工作相關(guān)信息。工作評估不是呼叫中心所獨有的，然而呼叫中心環(huán)境下一些呼叫中心工作評估是特有的。呼叫中心工作評估的部分"工具"有ACD數據和呼叫監控。

工作評估的好處

。。呼叫中心工作評估系統有助于員工和管理層解決大量關(guān)于改善公司整體運營(yíng)的問(wèn)題。使呼叫中心管理者從工作評估受益的關(guān)鍵是，確定和收集將要使用的工作評估數據。一旦呼叫中心管理者決定其要評估的重要方面，在回答下面問(wèn)題時(shí)，運行監測系統就顯得尤為重要：
· 呼叫中心是如何運行的？
· 中心里短期和長(cháng)期趨勢是什么？
· 什么工作應該做卻沒(méi)有做？
· 哪些部門(mén)、經(jīng)理或者管理人員需要幫助？
· 應申請哪些資源以獲得最大回報？
· 哪些部門(mén)需要增加員工？
· 哪些部門(mén)員工過(guò)剩？
· 在未來(lái)3至6個(gè)月內呼叫中心將會(huì )如何？
· 在主要過(guò)程中的限制性因素有哪些？
· 在哪些方面需要對工作方法做出改變？

工作評估的有效利用

。。對于呼叫中心管理者來(lái)說(shuō)工作評估的主要優(yōu)點(diǎn)是，它為管理者的工作方式提供了反饋。在局域辦公室，經(jīng)理們可以通過(guò)排隊的客戶(hù)或者通過(guò)服務(wù)客戶(hù)的員工得到即時(shí)的反饋。他們可以直觀(guān)地看到是否有足夠的員工能夠處理客戶(hù)需求，是否提供了高質(zhì)量客戶(hù)服務(wù)，此外還得知等候服務(wù)的客戶(hù)數目。而在呼叫中心，管理者沒(méi)有機會(huì )獲得這種即時(shí)的反饋，除非設立專(zhuān)門(mén)的系統提供這種反饋。大量的書(shū)籍和文章為各個(gè)行業(yè)管理者提供了關(guān)于工作評估及其益處的指導。如果在呼叫中心建立工作評估系統，經(jīng)理們可獲得大量好處，這包括：

· 明確的責任和目標
。。建立呼叫中心員工和管理評估的明確目標可使人針對年末評估，了解常規情況下的工作情況。在呼叫中心環(huán)境下，經(jīng)理從局域辦公室獲得員工，而這些員工現在被要求進(jìn)行團隊工作，這時(shí)候明確目標是具決定性的。呼叫中心環(huán)境帶來(lái)了要求員工明確的新責任。因此，在特定情況下，例如高峰業(yè)務(wù)量時(shí)期，員工和管理者都要了解需要完成什么以及誰(shuí)為具體工作負責。

· 了解業(yè)務(wù)過(guò)程
。。如果呼叫中心管理者沒(méi)有評估工作過(guò)程，則很難知道該過(guò)程是否有效果。通常，在一些部門(mén)例如呼叫中心，管理者所設想的工作流程和實(shí)際的流程實(shí)行有很大區別。呼叫中心工作評估可以使管理者更好的了解實(shí)際在呼叫中心的運行過(guò)程。了解業(yè)務(wù)過(guò)程能使管理得到更有根據的流程改善。

· 資源的有效配置
。。呼叫中心流程評估可幫助管理者了解何處需要資源以及何處資源能有效利用。在技術(shù)發(fā)達的呼叫中心，個(gè)人可能計算出錯的許多問(wèn)題可以通過(guò)更多的技術(shù)進(jìn)行糾正。然而，工作評估的結果實(shí)際表明CSR需要的是進(jìn)行個(gè)人電子計算機（PC）設備的培訓，而不是增加額外的軟件。

· 明確位置
。。在呼叫中心，通常管理者對呼叫中心計劃過(guò)程幾乎不提供意見(jiàn)。呼叫中心經(jīng)理們通常被指派到管理的位置，對員工、技術(shù)和呼叫中心環(huán)境下所有的問(wèn)題進(jìn)行管理。由于經(jīng)理們在新的呼叫中心環(huán)境下獲得了經(jīng)驗，中心資源足夠還是不夠的問(wèn)題變得越來(lái)越明顯。在中心不同領(lǐng)域進(jìn)行工作評估有助于經(jīng)理們對這些資源進(jìn)行調整。例如，如果經(jīng)理使用的ACD數據顯示出，高峰業(yè)務(wù)量時(shí)間持續超過(guò)30分鐘，則可以利用該數據做出調整，在高峰季節雇用更多的兼職員工。另一個(gè)例子是，利用呼叫監控顯示CSR在使用CUI運行界面時(shí)所遇到的問(wèn)題，從而調整雇用全職的培訓人員。

· 提高質(zhì)量及生產(chǎn)力
。。由于工作評估能夠使呼叫中心管理者更好地了解中心工作流程，明確每個(gè)人的職責，以及適當配置資源，則最終的結果是提高中心質(zhì)量和生產(chǎn)力。如果呼叫中心管理者不能或沒(méi)有進(jìn)行工作評估，則他們無(wú)法知道呼叫中心提供的服務(wù)質(zhì)量，也無(wú)法知道是否服務(wù)質(zhì)量有所提高。

對呼叫中心員工的好處

。。在呼叫中心管理者從工作評估中受益的同時(shí)，員工也同樣受益。工作評估不僅對員工工作狀況做出了反饋，而且有助于員工明確其責任。

· 明確責任和目標
。。和呼叫中心管理者一樣，員工同樣面臨工作環(huán)境的巨大改變。建立工作評估系統有助于員工明確職責和預期目標。明確責任可使員工在新環(huán)境下感到舒適，這將對員工維系起到積極影響。

· 成果認識
工作評估不僅可使員工了解其職責，而且能使他們了解努力的成果及達到或超出目標所得的報償。若沒(méi)有具體的工作目標，員工很難知道自己工作是否正確或是否按期望完成工作。這會(huì )導致士氣問(wèn)題，也會(huì )引起員工跳槽增加。

· 客觀(guān)的評估
。。工作評估為管理者提供了員工工作狀況的客觀(guān)信息，而不是主觀(guān)的意見(jiàn)。由于信息更加客觀(guān)，員工也就知道如何改善工作。

工作評估的有效運用

。。呼叫中心工作評估意味著(zhù)同時(shí)使呼叫中心管理者、員工、客戶(hù)受益。但是，要實(shí)現此目標，必須有效地設計和使用工作評估系統。對工作評估的研究表明要有效運用須遵循下列指導方針：

· 不要檢測不能使用或不會(huì )使用的設備
自動(dòng)呼叫分配（ACDs）提供了大量中心內相關(guān)呼叫的數據。通過(guò)使用工作評估系統可以獲得這些數據報告。呼叫中心管理者的一個(gè)普遍的抱怨是，有太多的數據以至于難以理解這些報告及其意思。因此，呼叫中心管理者最好尋找其他可以實(shí)際利用的工作評估方法。

· 令員工參與到建立工作評估的過(guò)程
。。呼叫中心員工應參與到建立和維護工作評估系統的過(guò)程。這將為評估工作提供"buy-in"，并有助于消除員工對其工作被評估的恐懼心理。

· 使工作評估結果透明
。。個(gè)人工作評估結果不應公開(kāi)，而應當在管理層和個(gè)人間保密。但是，成組評估和呼叫中心整體評估應使整個(gè)呼叫中心都可見(jiàn)。這有助于形成團隊成果和整個(gè)呼叫中心的自豪感。

· 利用評估進(jìn)行提高
。。工作評估是改善呼叫中心的一個(gè)方法，而不僅僅是"維持"一些統計值諸如誰(shuí)接聽(tīng)呼叫最多，誰(shuí)呼叫時(shí)間最快等等。應當運用這些評估對部分CSR進(jìn)行指導，指出其可能需要培訓如何更有效的接聽(tīng)呼叫，或指出其他CSR的PC技術(shù)熟練并可能作為員工顧問(wèn)。

· 提供和鼓勵反饋
。。為使員工知道應在哪些方面進(jìn)行改善，在工作仍然比較生疏的時(shí)候就應適時(shí)的獲取反饋信息。例如，如果一個(gè)CSR在和客戶(hù)溝通時(shí)出現困難，而這一情況被監控到，則經(jīng)理應當盡快地和CSR們回顧這次呼叫。由于CSR每天要接聽(tīng)大量呼叫，要讓他們回憶兩周前的某次呼叫是非常困難的。管理者也應鼓勵員工的雙渠道反饋，了解員工如何理解呼叫中心運行以及管理過(guò)程。

評估呼叫中心服務(wù)代表(CSR)工作

。。由于呼叫中心技術(shù)問(wèn)題，有各種各樣的資源可使工作評估數據得以補充。但是，為了達到中心的具體目標，需要管理者和員工共同決定選擇何種評估方式。研究指出了呼叫中心行業(yè)內評估CSR工作的三種最普遍的方法。獨立研究公司ProSci的一份1999年的表追研究指出這些方法是：服務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)力，以及時(shí)刻表堅持和維護。

· 服務(wù)質(zhì)量
。。服務(wù)質(zhì)量由呼叫中心管理者定義為客戶(hù)所受服務(wù)的質(zhì)量以及對其滿(mǎn)意度。在呼叫中心環(huán)境下，客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量通常通過(guò)呼叫監控、客戶(hù)滿(mǎn)意度調查以及客戶(hù)投訴數量進(jìn)行評估。

· 生產(chǎn)力
。。呼叫中心生產(chǎn)力是指對工作數量的評估，例如接聽(tīng)呼叫數量。要最大限度地估計生產(chǎn)力的效果，應當把數量評估和服務(wù)質(zhì)量評估結合起來(lái)。對CSR生產(chǎn)力最普遍的評估及其定義列在下表中。

· 時(shí)刻表堅持與維護Schedule Adherence and Attendance
。。時(shí)刻表堅持是指CSR指定在系統準備接聽(tīng)呼叫的時(shí)間百分比。這一工作評估的引人之處在于這是員工最能自己控制的方面。比如說(shuō)，由于呼叫都是毫無(wú)計劃地進(jìn)入中心，CSR不能控制由誰(shuí)接聽(tīng)那些清晰簡(jiǎn)單的能比其他呼叫更快處理的呼叫。但是，CSR可以掌握按時(shí)刻表有計劃地進(jìn)入系統。

評估管理者工作

。。和對CSR工作的評估一樣，ProSci 1999表追研究也指出了當前對呼叫中心管理層的工作評估趨勢。這包括：?jiǎn)T工生產(chǎn)力、員工激勵以及客戶(hù)滿(mǎn)意度。

· 呼叫中心生產(chǎn)力
。。呼叫中心生產(chǎn)力評估可以按個(gè)人、團隊或部門(mén)來(lái)總結。總結辦法是基于呼叫中心的組織結構。通常的員工生產(chǎn)力評估及其定義列在表16中。

· 員工激勵
。。員工激勵是對呼叫中心員工士氣的一個(gè)質(zhì)量上的評估。對呼叫中心士氣的普遍評估包括跳槽率和員工根據調查或其他反饋提供的意見(jiàn)。

· 客戶(hù)滿(mǎn)意度
。。普渡大學(xué)客戶(hù)追求品質(zhì)的Jon Anton將客戶(hù)滿(mǎn)意度定義為客戶(hù)對呼叫中心及其在該中心達到或超過(guò)預期的看法。呼叫中心客戶(hù)滿(mǎn)意度評估包括投訴和錯誤數量、質(zhì)量監控結果數據，以及客戶(hù)滿(mǎn)意度調查數據。

呼叫中心工作評估趨勢

。。這些年呼叫中心工作評估經(jīng)歷了一些變化。最新趨勢是擺脫死板的"數量"評估，例如回復呼叫數，通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度調查和監控進(jìn)行數量評估以外的更全面的質(zhì)量評估。在表14中指出這種最新的工作評估趨勢的原因是，大量數量評估，例如回復呼叫數，實(shí)際上已經(jīng)不能使員工在其基礎上進(jìn)行改善。例如，一個(gè)每小時(shí)接聽(tīng)十個(gè)呼叫的員工并不比每小時(shí)僅接聽(tīng)五個(gè)呼叫的員工效率更高。呼叫中心管理者評估員工工作更好的辦法是在這種數量評估中加入額外的質(zhì)量評估。

。。許多呼叫中心把客戶(hù)滿(mǎn)意度調查作為額外質(zhì)量評估辦法，此時(shí)獲得此類(lèi)信息最普遍的方式是通過(guò)呼叫監控取得信息。

呼叫監控

。。呼叫中心專(zhuān)家最先指出在呼叫中心存在兩個(gè)基本平衡要素：生產(chǎn)力和質(zhì)量。顯然質(zhì)量可以通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度調查作出評估，與此同時(shí)，許多專(zhuān)家認為呼叫監控是在評估呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的最佳辦法之一。在1999年9月的呼叫中心管理反饋指出的監控研究中，有將近84%的呼叫中心調查顯示其監控員工。許多專(zhuān)家認為沒(méi)有無(wú)聲監聽(tīng)就不能評估、管理、甚至改善客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。然而，呼叫監控作為呼叫中心工作評估辦法仍然是備受爭議。支持者認為它是評估CSR工作質(zhì)量的良好工具，也是有用的培訓手段。隨著(zhù)電信行業(yè)的四月項目的開(kāi)始，一個(gè)有效的呼叫中心訓練計劃將通過(guò)呼叫監控錄音討論、示范、并允許CSR評估其語(yǔ)調、清晰度、音量、語(yǔ)速、停頓的使用、專(zhuān)業(yè)作風(fēng)以及禮貌度。

。。呼叫中心環(huán)境中有許多不同種類(lèi)的呼叫監控。表17包括了對這些種類(lèi)的描述、贊成與反對意見(jiàn)，以及對每個(gè)方法使用率的統計。

。。為了保證呼叫中心監控有效實(shí)施，除了考慮監控的種類(lèi)外，呼叫中心管理者需要保證呼叫監聽(tīng)以外的主觀(guān)性。這是指形成指導和標準來(lái)評價(jià)被監聽(tīng)的呼叫。業(yè)內呼叫中心管理者已找出形成這些標準的最佳辦法，即CSR提出意見(jiàn)說(shuō)明其認為的（高質(zhì)量呼叫）。呼叫中心管理者首先發(fā)現呼叫監聽(tīng)可能對CSR是個(gè)敏感的事物，并且讓員工參與到形成評價(jià)標準的過(guò)程中可以使其更具主人翁意識。一旦員工針對低質(zhì)量呼叫形成對高質(zhì)量呼叫的認識，則這一信息可以用來(lái)建立呼叫監控評估模型。接著(zhù)可以模擬呼叫，利用這一模型做出評估以建立更進(jìn)一步的模型。"Building a World-Class Inbound Call Center" 的作者Bill Durr指出了呼叫中心管理者可以用來(lái)分類(lèi)被監聽(tīng)呼叫的一些一般標準。這些標準列在表17中。

表17 呼叫監控標準

。。由于實(shí)行呼叫監控在呼叫中心工作評估中是一個(gè)普遍并且重要的趨勢，專(zhuān)家們對呼叫中心管理者實(shí)行呼叫監控提出了一些建議。由ICMI 提出的一組建議包括：

· 熟悉所有為工作評估實(shí)行呼叫監控的潛在員工以及培訓目標。
· 決定是否在監控時(shí)通知CSR。這可與每個(gè)CSR的喜好相協(xié)調，或符合相應的政府法規。
· 通知CSR監控哪些線(xiàn)路，以及從哪些是沒(méi)有監聽(tīng)的私人線(xiàn)路。
· 監控設備應僅能監聽(tīng)線(xiàn)路上的通話(huà)內容，而不能監聽(tīng)其工作平臺間的呼叫。
· 僅準許有資格的人員監聽(tīng)呼叫質(zhì)量或評估監聽(tīng)結果。

評估	定義
接聽(tīng)呼叫數	一個(gè)CSR在每小時(shí)，每天，每周等情況下接聽(tīng)呼叫的平均數量
通話(huà)時(shí)間	該CSR與客戶(hù)通話(huà)花費時(shí)間
善后時(shí)間Wrap-up Time	該CSR在結束呼叫后完成該呼叫相關(guān)后續工作所需的平均時(shí)間

評估	定義
服務(wù)水平	在特定秒數或更少時(shí)間內回復呼叫的百分比。例如，服務(wù)水平目標可能是在30秒或更少時(shí)間內回復呼叫。
平均等候時(shí)間在被	ACD分配后，呼叫者等候CSR回復花費的平均時(shí)間
通話(huà)時(shí)間	該CSR與客戶(hù)通話(huà)花費時(shí)間
善后時(shí)間Wrap-up Time	該CSR在結束呼叫后完成該呼叫相關(guān)后續工作所需的平均時(shí)間
放棄率	呼叫者連接到呼叫中心但在接觸CSR以前斷開(kāi)連接的平均數目
接聽(tīng)呼叫數目	一個(gè)CSR每小時(shí)、每天、每周等時(shí)間接聽(tīng)呼叫的平均數目

監控種類(lèi)	定義	普遍性	贊成與反對
無(wú)聲監聽(tīng)	對員工與客戶(hù)通話(huà)實(shí)際時(shí)間監聽(tīng)。員工不知道經(jīng)理正在監聽(tīng)。	大約70%呼叫中心管理者使用無(wú)聲監聽(tīng)。	贊成：可對實(shí)際呼叫時(shí)間進(jìn)行監聽(tīng) 。反對：呼叫中心管理者束縛在電話(huà)上。評估非常主觀(guān)。
呼叫錄音	電話(huà)呼叫被記錄并在稍后時(shí)間聽(tīng)取。通常員工不知道記錄哪些呼叫。	大約50%的管理者利用這一辦法。	贊成：管理者擁有錄音可以反復聽(tīng)取，也可以作為培訓工具和CSR共享。CSR可以實(shí)際聽(tīng)到他們與客戶(hù)的通話(huà)情況。反對：管理者仍然束縛于電話(huà)。
肩并肩	管理者直接接上員工耳機聽(tīng)取呼叫。	大約63%管理者使用這一辦法。	贊成：能夠得到真實(shí)反饋。反對：Cons: 員工可能在經(jīng)理在身邊時(shí)做出"最佳行為"。這可能不是其真實(shí)的服務(wù)表現。
"神秘客戶(hù)"	經(jīng)理或其他人撥通"假"呼叫進(jìn)中心，以觀(guān)察提供服務(wù)的第一情況。	大約22%的管理者使用這一方法。	贊成：可以提供員工客戶(hù)服務(wù)的第一手資料。反對：如果利用第三者進(jìn)行呼叫，經(jīng)理則只能依賴(lài)第三者的"轉述"。
其他辦法--畫(huà)面監控，自動(dòng)監控系統，第三者監控	· 畫(huà)面監控不僅可使經(jīng)理聽(tīng)到呼叫，而且可以通過(guò)畫(huà)面看到CSR的工作過(guò)程。 · 自動(dòng)監控能讓經(jīng)理們使呼叫自動(dòng)監聽(tīng)。 · 第三者監控是令呼叫中心經(jīng)理或管理者以外的人員完成呼叫監控。	大約20%的管理者使用。	贊成：畫(huà)面監控提供了呼叫監控外員工活動(dòng)的更加完整的畫(huà)面。自動(dòng)監控使管理者不必束縛于電話(huà)，而可以在稍候收聽(tīng)。反對：畫(huà)面監控和自控監控費用更加昂貴。第三者監控則更多依賴(lài)于"轉述"而不是自己進(jìn)行評估。

	非常好沒(méi)有可改進(jìn)方面的呼叫
	好呼叫知識滿(mǎn)意呼叫技術(shù)滿(mǎn)意需要較小的改進(jìn)
	一般基本了解工作知識以及應付客戶(hù)辦法但是，某些方面需要改進(jìn)
	較差信息給與不正確應付客戶(hù)能力較差在一個(gè)或更多方面存在嚴重不足，例如： · 缺乏對工作的理解 · 分類(lèi)辦法 · 工作要求 · 工作知識或技術(shù) · 知識或技術(shù)的運用