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專(zhuān)題五：呼叫中心的運營(yíng)與管理（二）

李寶民 2003/10/17

欄目5.2 呼叫中心員工維系

概況

。。根據1999年普渡大學(xué)call center中心頒布的客戶(hù)追求品質(zhì)的表追報告,在呼叫中心行業(yè)內部，全職呼叫中心客戶(hù)服務(wù)代表（CSR）每年替換26%，而兼職每年替換33%。呼叫中心經(jīng)理的反饋表明公司與公司間呼叫中心的員工替換變化非常大。高技術(shù)員工的競爭是影響呼叫中心維系員工的主要因素。其他因素包括報酬和工作環(huán)境。除了呼叫中心提供的服務(wù)種類(lèi)，員工維系是呼叫中心的主要關(guān)心的問(wèn)題。

呼叫中心行業(yè)員工維系的影響

。。呼叫中心環(huán)境下的最有價(jià)值資源是呼叫中心的員工。員工維系是圍繞呼叫中心工業(yè)的主要問(wèn)題，這已經(jīng)引起了各呼叫中心專(zhuān)家的廣泛注意。呼叫中心管理反饋的Greg Levin 指出了12個(gè)普遍因素說(shuō)明呼叫中心員工在行業(yè)間替換的原因。這些因素在表13中。

表13 呼叫中心員工替換的原因

出自：呼叫中心管理反饋

。。1999年4月，呼叫中心管理反饋對美國呼叫中心行業(yè)的職員雇用和維系作了一次調查。該調查具體參照了這12條"普遍"因素，以使呼叫中心經(jīng)理有敏銳的洞察力發(fā)現最能影響員工維系的因素。有186家呼叫中心回應了調查，并指出引起大量員工替換最大原因是"其他更好的發(fā)展機遇"。而報酬問(wèn)題是繼組織內實(shí)際摩擦或更好的機會(huì )之后的第二大原因。在呼叫中心經(jīng)理回復調查中提到的其他造成員工替換的原因包括：

· 不能遵照標準
· 重返學(xué)校學(xué)習
· 缺乏挑戰
· 職位
· 低士氣
· 地域搬遷

促進(jìn)員工維系的辦法

。。不考慮呼叫中心的形式，員工維系是一個(gè)具挑戰性的呼叫中心管理問(wèn)題。呼叫中心行業(yè)有許多不同的原因造成員工的替換，同時(shí)也有許多方法促進(jìn)對有價(jià)值員工的維系。Incoming Calls Management Institute（ICMI）的Brad Cleveland 提出了四個(gè)維系員工和提高士氣的方法，并已證明了能夠減少員工的替換。這些辦法如表13所示。

表13 阻止呼叫中心客戶(hù)服務(wù)代表（CSR）替換的辦法

。。這些方法或措施的成功取決于首先明確具體的呼叫中心內員工維系的實(shí)際影響。如同表13中給出的四種減少替換的普遍辦法，有許多呼叫中心的具體措施證明能夠成功地維系高素質(zhì)員工。它們包括：
· 員工參與
· 培訓
· 職業(yè)發(fā)展
· 雇用實(shí)踐

員工參與

。。參與作為減少員工替換辦法有許多含義。首要的是從一開(kāi)始就使內部員工參與到呼叫中心策劃過(guò)程中。理想的話(huà)，在公司開(kāi)始安置呼叫中心時(shí)，項目組考慮或應該考慮使中心接近員工基礎，作為使有經(jīng)驗的員工留在組織內的一個(gè)方法。否則，在中心能使用之前，組織將面臨大批員工離開(kāi)的狀況。這個(gè)意義是非常嚴峻的，即在考慮時(shí)間和成本時(shí)不僅要雇用員工，還要在公司運作期間培對其培訓。

。。員工早期參與的另一方面是在向呼叫中心的實(shí)際轉換過(guò)程中。如之前提到的，不僅是管理者，員工同樣也面臨著(zhù)環(huán)境的驚人變化。早期參與能夠使員工作為新項目的主人翁并且了解向新呼叫中心環(huán)境轉變的目標和目的。為了解參與性作為減少員工替換的方法所起的作用，我們呼叫中心學(xué)習的具體課程包括：

· 為了維系盡可能多的有經(jīng)驗的員工，應建立聯(lián)系線(xiàn)以維持所有有知識的員工。可以在局域辦公室召開(kāi)會(huì )議，或者包括過(guò)渡小組委派的代表召開(kāi)常規會(huì )議，如果沒(méi)有員工參與，則需發(fā)展和制定員工再分配和維系計劃。
· 盡早引入呼叫中心管理小組。不能等到項目已準備實(shí)施時(shí)。這可以使管理在開(kāi)展轉變計劃時(shí)具有靈活性，也可使管理層認識呼叫中心環(huán)境下將遇到的新的挑戰。
· 由于一些員工可能抵制變化，則要花費更多的時(shí)間為轉換準備局域辦公室。在準備向電話(huà)呼叫轉變過(guò)程中，要考慮模擬可能的變化情況，并進(jìn)行專(zhuān)題討論。

培訓
。。許多呼叫中心經(jīng)理已指出培訓是其阻止員工替換的方法。許多公司已經(jīng)制定了培訓計劃并在呼叫中心擁有全職的培訓人員。在呼叫中心環(huán)境下培訓提供給客戶(hù)服務(wù)代表（CRS）工作的必要技術(shù),使呼叫中心得以維系高素質(zhì)員工。對于過(guò)去的局域辦公室的員工，呼叫中心環(huán)境要求一種全新的工作方法，沒(méi)有足夠的培訓，員工將完全不適應他們的新的工作職責。 1999年8月， 勞動(dòng)力策略Olsten 中心的Linda Gherardi在《呼叫中心技術(shù)培訓的影響》中指出，持續的培訓可引發(fā)更大的生產(chǎn)力并提高客戶(hù)服務(wù)，此外還有更高的客戶(hù)服務(wù)代表工作滿(mǎn)意度，自信和減少替換。研究表明員工受到培訓的數量與公司遇到的替換情況有直接的關(guān)聯(lián)。Gherardi 發(fā)現只有少量培訓的公司（三天或者更少）其替換率高達50%。有30天以上培訓計劃的公司其替換率平均降到25%。

職業(yè)發(fā)展
。。和員工報酬一樣，在呼叫中心創(chuàng )建職位對經(jīng)理們是很有挑戰性的。管理層職位是很有限的，另外的事實(shí)是每個(gè)人對管理路線(xiàn)都不感興趣。這不僅僅是在個(gè)別呼叫中心，而是整個(gè)呼叫中心行業(yè)存在的普遍問(wèn)題。因此，關(guān)于呼叫中心的職位發(fā)展，有一個(gè)?quot;職業(yè)道路"向"技術(shù)道路"轉變的顯著(zhù)趨勢。

。。呼叫中心技術(shù)道路為員工提供了更多機會(huì )學(xué)習技術(shù)，例如技術(shù)培訓或教授技能以及領(lǐng)導才能。呼叫中心經(jīng)理也可以提供可增強責任感的機會(huì )，例如提供小組領(lǐng)導或者培訓職位，或者提供允許呼叫中心服務(wù)代表（CSR）離開(kāi)電話(huà)的特殊職位。

。。為了使發(fā)展呼叫中心服務(wù)代表（CSR）成為誘使員工留在呼叫中心的有效辦法，經(jīng)理們提出了使其發(fā)揮作用的必要條件。這包括：

· 呼叫中心服務(wù)代表（CSR）參與并買(mǎi)進(jìn)技術(shù)道路摘要
· 有組織地計劃先進(jìn)技術(shù)的培訓
· 工作反饋-- 適時(shí)，并與員工取得成果相關(guān)聯(lián)；認識成果和先進(jìn)技術(shù)

雇用實(shí)踐
。。根據1998年Jon Anton 博士的研究，雇用一名新的呼叫中心服務(wù)代表（CSR）平均需要6，500美元，而招募和培訓一名呼叫中心代表的平均花費在5，000到18，000美元之間。如今由于呼叫中心經(jīng)理發(fā)現自己是擴大呼叫中心行業(yè)的一分子，這些統計變得越發(fā)重要，在員工維系方面尤其如此。

。。阻止員工跳槽得最有效的辦法之一是在一開(kāi)始雇用合適的人選。雇員挑選和管理咨詢(xún)公司Ominia Group 的執行總裁Barbara Bauer 稱(chēng)這個(gè)方法為"合適的工作"。合適的工作意味著(zhù)了解如何雇用一名該職位的合適的人選，而不是僅看資格。

。。所有行業(yè)內的呼叫中心經(jīng)理都認為一個(gè)人能夠成為有效率的呼叫中心員工。因此，在他們的雇用實(shí)踐中應當著(zhù)重于應征者的能力和特色而不是工作技能。比如在我們的呼叫中心，公司商務(wù)和計算機技術(shù)實(shí)際上可以教給任何一個(gè)未來(lái)的呼叫中心服務(wù)代表（CSR）。然而，如何處理那些關(guān)心他們問(wèn)題的麻煩的客戶(hù)，這種方法不是容易教會(huì )的。在呼叫中心管理反饋2000維系報告中指出，呼叫中心員工需要成為問(wèn)題處理者和好的溝通者，有著(zhù)解決復雜的電話(huà)呼叫和事物的能力，此外還有一定程度的"坐的能力"和毅力。

。。在雇用呼叫中心服務(wù)代表（CSR）時(shí)，呼叫中心經(jīng)理們面對的關(guān)鍵問(wèn)題是，在"目標個(gè)體"身上找到最成功的員工所表現出的特色。雇用未來(lái)員工的"種類(lèi)"取決于呼叫中心的運行構想。如果希望呼叫中心服務(wù)代表（CSR）從事單獨工作，例如只是接聽(tīng)電話(huà)，則可能雇用那些表現出學(xué)習知識和技術(shù)熱情的無(wú)經(jīng)驗者。另一方面，如果呼叫中心使用"團隊構造"，則呼叫中心經(jīng)理應著(zhù)重雇用除團隊工作外能夠從事多種工作的人員。

預期的呼叫中心服務(wù)代表特點(diǎn)

。。1999 ProSci 的表追報告指出，工業(yè)呼叫中心經(jīng)理認識到最有效率的呼叫中心服務(wù)代表（CSR）普遍有著(zhù)類(lèi)似的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)使經(jīng)理希望雇用這些應征者。如報告中指出的，高效率的呼叫中心服務(wù)代表（CSR）表現出明顯的學(xué)習意愿，能夠在壓力下工作，并且能夠同時(shí)進(jìn)行交談，打字，思考的多重工作。另外，高效率的呼叫中心服務(wù)代表(CSR)能夠處理危機和解決問(wèn)題，可以利用有效的管理時(shí)間辦法，并且在團體環(huán)境和獨立的情況下都能很好的工作。

。。除了這些對新呼叫中心服務(wù)代表（CSR）要求的特點(diǎn)之外，當前，呼叫中心經(jīng)理指出雇用呼叫員工需要的條件還有：客戶(hù)服務(wù)技能，言詞溝通技能以及技術(shù)技能。

· 客戶(hù)服務(wù)技能
。。1999年表追報告ProSci 研究指出，客戶(hù)服務(wù)技能是與大眾良好的合作能力，也是采納客戶(hù)預期的能力。表14中舉出了可提供優(yōu)質(zhì)客戶(hù)服務(wù)員工的一些特點(diǎn)。

表14 客戶(hù)服務(wù)技能

· 溝通技能
有必要雇用能在電話(huà)回復中熟練顯示下列能力的員工：
·好的聽(tīng)力
·良好的話(huà)音質(zhì)量，措辭，和發(fā)音
·表達清楚

。。除了言詞溝通技能外，未來(lái)幾年的挑戰是雇用和維系呼叫中心員工，這些員工不僅從事電話(huà)呼叫，而且提供網(wǎng)絡(luò )服務(wù)。這將不僅要求提高言詞溝通能力，還要求書(shū)面溝通技能，如要求電子郵件和網(wǎng)絡(luò )回復。

· 技術(shù)技能
。。當展現了對新雇員要求的熟練的計算機和支持系統工作能力后，應征者也并不是總會(huì )被雇用。因為呼叫中心建立的培訓計劃使新的呼叫中心服務(wù)代表（CSR）可以很容易學(xué)到所需的技術(shù)。另一方面，業(yè)內一些呼叫中心擔心進(jìn)行了較深的計算機技術(shù)培訓后，倘若該新員工決定離開(kāi)公司，將耗費巨額的培訓費用。

雇用程序
。。呼叫中心在雇用未來(lái)的服務(wù)代表時(shí)采用了廣泛而多樣的程序。許多公司結合雇用實(shí)踐以保證雇用合適人選。呼叫中心經(jīng)理采用的最普遍的雇用程序為：筆試，實(shí)踐呼叫，面試，以及計算機技術(shù)測試。一些呼叫中心服務(wù)代表（CSR）雇用實(shí)踐包括：

· 實(shí)踐電話(huà)呼叫
。。作為面試程序的一部分，提供應征者回復電話(huà)呼叫的實(shí)例，考察其處理不同呼叫的能力。

· 參與團隊化環(huán)境
。。使應征者參與到團隊環(huán)境中，例如模擬的團體會(huì )議。征求應征者的建議，從而考察其團隊合作能力。

· 電話(huà)面試
。。通過(guò)電話(huà)完成應征者的首次面試，了解其言詞溝通技能，話(huà)音語(yǔ)調等等。由于客戶(hù)服務(wù)非常重要，管理者希望雇用在電話(huà)中話(huà)音清晰和易于理解的員工。

· 語(yǔ)音郵件
。。建立大量語(yǔ)音郵件，使應征者能電話(huà)咨詢(xún)工作信息，并留言表明其資格。

· 成組面試
。。成組面試可由經(jīng)理和其他服務(wù)代表一次性面試多個(gè)應征者。這能考察出應征者與他人合作的能力，言辭溝通能力，以及自愿提問(wèn)的優(yōu)先權。

學(xué)習課程-雇用實(shí)踐

。。實(shí)際雇用呼叫中心員工時(shí)管理者需要學(xué)習的課程如下所示：

· 如果公司計劃雇用新的呼叫中心員工，應盡早令其開(kāi)始工作以便于由有經(jīng)驗的員工進(jìn)行培訓。這將防止大批有經(jīng)驗的局域辦公室員工不在呼叫中心工作而離開(kāi)公司。
· 如果回復呼叫過(guò)程需使用在線(xiàn)電話(huà)接線(xiàn)員，則這些職位的面試應當通過(guò)電話(huà)進(jìn)行，以使面試官有機會(huì )了解未來(lái)員工的話(huà)務(wù)技能。要確保未來(lái)的員工有清晰的語(yǔ)音，并且無(wú)需對方重復即可明白所說(shuō)內容。

本文由作者向CTI論壇提供

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