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專(zhuān)題四：呼叫中心的戰略規劃（二）

李寶民 2003/05/12

欄目4.2 呼叫中心項目規劃

。。對于呼叫中心項目規劃團隊來(lái)說(shuō)，在試圖對呼叫中心運營(yíng)進(jìn)行流程重組前，擬訂一個(gè)全面的、詳盡的項目實(shí)施計劃是非常關(guān)鍵的。在對項目實(shí)施進(jìn)行規劃的過(guò)程中，項目團隊至少應該考慮所有的主要項目實(shí)施任務(wù)，任務(wù)完成的時(shí)限，以及每項任務(wù)完成時(shí)可交付使用的成果等。另外，該項目實(shí)施計劃不僅要涉及呼叫中心建設時(shí)期的需要，還要對整個(gè)項目的生命周期進(jìn)行全面規劃，其中應包含呼叫中心運營(yíng)期規劃，以及對該項目的改進(jìn)工作規劃。

呼叫中心建設項目成功的關(guān)鍵因素

。。在中國，通過(guò)對以往呼叫中心項目實(shí)施的跟蹤，我們發(fā)現了一系列有利于項目成功的因素。對于企業(yè)的呼叫中心項目實(shí)施團隊來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行項目規劃、選擇和確定呼叫中心運營(yíng)理念時(shí)，應該盡可能的考慮這些因素。在下列表格中，我們將這些影響呼叫中心項目成功的因素逐一進(jìn)行了描述。

生命周期規劃

。。項目生命周期的規劃應在以下兩種清晰的層次上著(zhù)手進(jìn)行實(shí)施，一種是戰略規劃，而另一種則是具體的實(shí)施計劃與行動(dòng)方案。呼叫中心項目戰略規劃將集中在一些宏觀(guān)規劃上，并應在項目的第一個(gè)啟動(dòng)階段就要著(zhù)手進(jìn)行。而具體的實(shí)施計劃將就項目實(shí)施的每一個(gè)細項或任務(wù)進(jìn)行具體規劃。這一實(shí)施計劃應在系統選型后應著(zhù)手進(jìn)行規劃，并在項目實(shí)施的整個(gè)周期中，都需要對方案的具體實(shí)施細則進(jìn)行及時(shí)的進(jìn)行矯正和更新。在項目可行性分析完成以后，應著(zhù)手開(kāi)發(fā)具體實(shí)施行動(dòng)方案。同時(shí)，應判定呼叫中心系統平臺的建設理念對于具體的實(shí)施行動(dòng)方案來(lái)說(shuō)是否具有吸引力。對于項目規劃和實(shí)施來(lái)說(shuō)，應該進(jìn)行必要的承諾。同時(shí)，應該組建正式的項目管理組織架構。

。。對于任何一個(gè)呼叫中心建設項目來(lái)說(shuō)，都將涉及以下四個(gè)明顯的系統建設生命周期。它們通常被定義如下：

• 階段（一）項目的可行性分析和規劃

• 階段（二）設計

• 階段（三）實(shí)施

• 階段（四）運營(yíng)

。。呼叫中心戰略實(shí)施規劃應在項目的第一階段著(zhù)手進(jìn)行，同時(shí)將其規劃方案擴展到詳盡的項目實(shí)施計劃和實(shí)施行動(dòng)方案，這樣的方案出臺后，將有助于項目的第二至第四個(gè)階段的實(shí)施。在項目成功實(shí)施的前提下，當新的呼叫中心系統平臺投入運營(yíng)后，該系統將為企業(yè)的客戶(hù)帶來(lái)明顯的收益，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。與此同時(shí)，也會(huì )降低企業(yè)運營(yíng)成本，提高工作效率。

。。為了執行有效的呼叫中心運營(yíng)投資與收益分析，將項目規劃與實(shí)施所耗用的時(shí)間和運營(yíng)延遲納入評估范疇是十分必要的。同時(shí)，還應評估在項目運營(yíng)周期中的收益是否與企業(yè)管理層在項目初始階段所制定的項目實(shí)施戰略相一致。對于項目生命周期的全面設計與規劃也需要投入大量時(shí)間和資金的支持。有些企業(yè)耗費了近三年的時(shí)間對其呼叫中心系統建設進(jìn)行前期的規劃和開(kāi)發(fā)。該系統廣泛地運用了當今該領(lǐng)域的最新技術(shù)。但是，也有些企業(yè)則使用了相對較少的時(shí)間，例如大約一年，其結果是在系統運營(yíng)的第一年就耗費了大量的時(shí)間致力于對其系統的改善工作。

I. 項目可行性分析與項目規劃階段的界定

。。項目規劃活動(dòng)發(fā)生在各種層次上。對于最高層次而言，項目規劃就指的是一種戰略實(shí)施方案，它將集中在一些宏觀(guān)規劃上，并應在項目初始設計規劃階段就要著(zhù)手進(jìn)行。第二種層次的規劃則是具體的項目實(shí)施計劃，它將集中針對項目每一個(gè)實(shí)施細項或任務(wù)制定相關(guān)計劃，同時(shí)它也是對戰略實(shí)施方案的進(jìn)一步支持。具體實(shí)施計劃可以被定義為若干個(gè)任務(wù)、子任務(wù)，以及行動(dòng)方案，以這種方式可以將項目實(shí)施與各個(gè)細項鑒定更加層次化。一旦出現更多的不同任務(wù)，則應對實(shí)施計劃進(jìn)行相應調整，并每周進(jìn)行通報。同時(shí)，這種計劃應是定義明確的，易見(jiàn)的，以便我們能追蹤問(wèn)題的根源，或積累成功的經(jīng)驗。

a) 戰略實(shí)施規劃

。。呼叫中心戰略實(shí)施計劃應考慮呼叫中心系統建設、規劃及執行的總體時(shí)間和實(shí)施步驟。在項目規劃和可行性分析階段，確定整個(gè)項目的規劃和實(shí)施的時(shí)間表是十分必要的。呼叫中心戰略實(shí)施規劃將視其呼叫中心所涉及的各項情況而定。例如，呼叫中心運營(yíng)的模式、使用的技術(shù)，以及項目規劃和進(jìn)行開(kāi)發(fā)時(shí)所利用的資源。項目實(shí)施將依據企業(yè)對其項目執行流程的自然貫徹，以及在實(shí)施過(guò)程中可利用的各種資源，其中也包括對其項目實(shí)施方面采取的資金支持。如果對項目的投資有限的話(huà)，為了不超出項目允許的預算和可利用的其他資源，我們可將呼叫中心系統建設實(shí)施的時(shí)間適當地延長(cháng)。戰略實(shí)施規劃對于項目的可行性分析，及項目投資收益分析評估來(lái)說(shuō)也是非常必要的。

。。在項目戰略實(shí)施規劃中，應該在項目生命周期的各個(gè)階段提出充分的、具體的實(shí)施細則，以便對項目實(shí)施行動(dòng)方案提供強有力的支持。同時(shí)，還應規定可在必要是使用備選方案進(jìn)行實(shí)施，以及在項目實(shí)施過(guò)程中伴隨的投資收益評估。

。。項目實(shí)施行動(dòng)方案不應該是一種一成不變的、靜態(tài)的計劃，而它應依據項目的具體進(jìn)展情況，成為項目組成員進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，靈活運用的工具和項目實(shí)施管理記錄。當某些實(shí)施任務(wù)或工作已經(jīng)完成或出現延遲，應在該行動(dòng)方案中及時(shí)標明，并于每周或每月進(jìn)行更新。在整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中，這種行動(dòng)方案應該被用來(lái)觀(guān)測項目決策或外部條件對項目本身的影響。一旦近期任務(wù)或實(shí)施細項已經(jīng)完成，將意味著(zhù)在項目整個(gè)周期中，后幾個(gè)階段中的一些中長(cháng)期項目實(shí)施任務(wù)即將來(lái)臨。由于在項目實(shí)施過(guò)程中所積累的信息數據日漸清晰，這些中長(cháng)期任務(wù)將會(huì )更加明確下來(lái)。

b) 具體實(shí)施行動(dòng)方案

。。具體的項目實(shí)施行動(dòng)方案將涉及包括戰略實(shí)施規劃在內的，貫穿整個(gè)項目周期的所有環(huán)節和實(shí)施步驟。它將主要由一系列的實(shí)施任務(wù)或工作活動(dòng)組成。在方案的每項任務(wù)當中，應明確具體的實(shí)施內容，以及時(shí)間進(jìn)度。在此前提下，應根據各自的任務(wù)尋找適合的資源。同時(shí)，基于該方案，應制定相適應的項目風(fēng)險分析與風(fēng)險管理方案或計劃。一個(gè)好的實(shí)施行動(dòng)方案可以使項目經(jīng)理進(jìn)行項目的日常管理，同時(shí)可保證項目按照既定的時(shí)間進(jìn)度和預算規劃執行。具體的行動(dòng)方案中，還應該具備通向項目預算方案和其他項目管理工具的直接通道。在呼叫中心建設項目決策后，應該著(zhù)手進(jìn)行具體實(shí)施方案的制定。在戰略實(shí)施規劃出臺以后，則應該啟動(dòng)這一實(shí)施方案，進(jìn)入執行階段。同時(shí)，實(shí)施方案也是對戰略規劃的細化，并豐富了一些內容，其中包括如下：

• 將要執行的任務(wù)或項目（詳情）

• 如何完成或執行這些具體的任務(wù)或項目

• 在項目執行過(guò)程中，需要何種資源

• 誰(shuí)能夠提供這些資源

• 誰(shuí)能負責成功地完成這些具體任務(wù)或項目的實(shí)施

。。在一個(gè)項目戰略實(shí)施規劃當中，以上因素應被考慮進(jìn)去，同時(shí)應對每一個(gè)問(wèn)題盡量提供詳盡的闡述。在一個(gè)項目實(shí)施行動(dòng)方案中，有可能包含成百上千個(gè)各自獨立的、具體描述的實(shí)施任務(wù)和子任務(wù)。一些項目管理軟件，例如微軟的MS Project，可用來(lái)對具體的項目實(shí)施計劃和行動(dòng)方案進(jìn)行管理，以便消除各個(gè)任務(wù)之間的從屬性，并易于對共享的資源進(jìn)行管理。

c) 可行性總體分析與規劃步驟

。。對呼叫中心項目的可行性分析與總體規劃應包括對所有方案的研究和評估，這種評估結果將最終決定一種呼叫中心的建設方案對于該企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常合適的選擇。在這個(gè)階段，最基本的任務(wù)是呼叫中心系統建設方案的選擇和確定，以及對呼叫中心建設后期整體運營(yíng)模式的制定。企業(yè)應根據自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò )布局及其他特定因素綜合考慮。

。。在這個(gè)階段，應執行一個(gè)初始的項目投資與收益分析評估。同時(shí)，與呼叫中心建設實(shí)施計劃相關(guān)的許許多多的議題和關(guān)注事項會(huì )在這個(gè)階段產(chǎn)生，并對企業(yè)確定的運營(yíng)模式進(jìn)行初步的評估。初始的項目投資與收益分析評估將集中在，評估該呼叫中心方案和運營(yíng)模式是否有利于企業(yè)節約開(kāi)支，并具備為企業(yè)創(chuàng )造更多收益的可能性。這種在項目實(shí)施成本上的評估將對呼叫中心的后期運營(yíng)產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)應為呼叫中心制定多重激勵與績(jì)效管理機制。這種管理機制的建立將對呼叫中心系統設備的管理、人員的管理、業(yè)務(wù)的管理，以及所有運營(yíng)綜合事宜的管理起到積極的促進(jìn)作用。

。。基于初步的呼叫中心系統架構建設方案，一旦所涉及的可選項目最終被明確定義下來(lái)后，成本分析結果應被用來(lái)確定其中的哪一個(gè)方案是該企業(yè)最合適的。一般情況下，呼叫中心可行性分析和規劃階段的工作需要花費大約6個(gè)月的時(shí)間。在這個(gè)階段中，我們列舉了一些應該實(shí)施的內容或考慮的步驟：

• 組建一支項目實(shí)施團隊

• 組建一個(gè)項目指導委員會(huì )

• 確定項目實(shí)施范圍、實(shí)施目標和項目各階段的具體任務(wù)目標

• 開(kāi)發(fā)并整合呼叫中心項目的戰略計劃

• 開(kāi)發(fā)預備性的再設計方案（如必要）

• 確定和評估對運營(yíng)理念與模式的選擇

• 項目預算的執行情況和對收益的分析評估

• 選擇適合的運營(yíng)理念和模式

• 為已確定的運營(yíng)模式創(chuàng )建一個(gè)業(yè)務(wù)案例（為項目資金的募集）

• 最終的定案或決策

。。在以上的項目規劃階段里，其中有一些比較特別的實(shí)施步驟，同時(shí)也是非常重要的步驟，例如：“重組”或“再造”的概念。

。。許多的組織機構是按照傳統的職能部分進(jìn)行分類(lèi)并組織再一起的，例如行政管理部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)或制造部門(mén)等。但是，企業(yè)的信息數據以及業(yè)務(wù)流程可能在很大程度上已經(jīng)跨越了部門(mén)的概念，按照職能部門(mén)進(jìn)行設計已經(jīng)部門(mén)滿(mǎn)足企業(yè)對數據信息的管理和交換。“重組”則意味著(zhù)建立一種企業(yè)內部管理機制，用來(lái)識別和確定相關(guān)流程，以及端到端的數據信息流程，并對企業(yè)原來(lái)的各個(gè)部門(mén)或系統進(jìn)行重組，使原有的流程得到優(yōu)化。

。。隨著(zhù)企業(yè)正在著(zhù)手進(jìn)行全方位的系統化、信息化改造時(shí)，企業(yè)流程重組應該作為一個(gè)非常重要的改革步驟被考慮進(jìn)來(lái)。它將對整個(gè)企業(yè)現有的系統進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)使企業(yè)的投資收益最大化。因為，企業(yè)對現有系統和人員進(jìn)行重組或再設計，而不只從職能上入手，它將保證企業(yè)實(shí)現整體運營(yíng)的效率的最大化，并產(chǎn)生出非常顯著(zhù)的效果。它還有利于企業(yè)識別流程上的重復性，以及避免在不同職能部門(mén)主導前提下的系統或類(lèi)似項目的重復建設。

II. 呼叫中心生命周期的設計

。。如果切實(shí)可行的運營(yíng)理念得以貫徹，呼叫中心建設投資也已經(jīng)落實(shí)的話(huà)，那么對于整個(gè)呼叫中心項目的系統設計即將開(kāi)始。這一階段將包含許多實(shí)施步驟，其中包括組建專(zhuān)門(mén)的實(shí)施團隊，選擇第三方顧問(wèn)公司或集成商參與設計，系統平臺規劃的起步，系統應用與管理戰略的制定，以及在需要的情況下設計一個(gè)系統模型。項目實(shí)施計劃應盡可能的具體，針對系統構建的整個(gè)生命周期，應進(jìn)行“實(shí)施步驟”的詳細闡述，并確保其合理性和有效性。同時(shí)，在該實(shí)施方案中，還應包括對系統過(guò)渡期的處理方案，以便提高業(yè)務(wù)流程重組的有效性和成功率。在設計階段，一些具體步驟如下：

• 組建項目規劃與設計團隊

• 開(kāi)發(fā)一套項目管理實(shí)施計劃

• 開(kāi)發(fā)一套組織計劃

• 確定期望的系統性能指標或參數

• 如必要，可利用招標的形式，選擇第三方顧問(wèn)公司或集成商

• 系統平臺的設計和規劃（包括數據信息系統架構以及通訊系統架構）

• 對于呼叫中心附屬設施、設備的規劃和設計

• 應用系統開(kāi)發(fā)的啟動(dòng)（包括設計與編程）

• 開(kāi)發(fā)一套系統平臺適用的運營(yíng)管理計劃

• 開(kāi)發(fā)一套呼叫中心適用的勞動(dòng)力資源管理計劃

• 開(kāi)發(fā)一套針對呼叫中心市場(chǎng)宣傳和推廣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃

• 為每個(gè)具體項目設計模型

• 創(chuàng )建具體的項目實(shí)施方案

。。呼叫中心項目設計規劃初始階段則以項目管理和組織計劃為開(kāi)端。所有項目組成員的職責應被清晰地定義出來(lái)。同時(shí)，對于運營(yíng)模式的詳盡闡述文件也必須在這個(gè)階段完成。應根據最初的項目實(shí)施計劃評估現有的工作量，這種評估必須精確以便確定具體的設備、設施以及對人員方面的要求。試圖獲取第三方的顧問(wèn)服務(wù)也是需要的，因為這些機構在各種類(lèi)似的項目上積累了豐富的經(jīng)驗可供參考。在這個(gè)實(shí)施階段，必須制定出對于所有項目供應商和支持商的具體要求，并與企業(yè)執行類(lèi)似項目的程序保持一致。同時(shí)，我們還需要就運營(yíng)模式的轉變進(jìn)行很好的、詳盡的規劃。制定一個(gè)詳實(shí)的工作流程和實(shí)施步驟細則是 非常必要的，這樣才能確保將所有的工作和相應的成果記錄在案。該細則還將包含對整個(gè)項目任務(wù)的操作描述，以及項目組實(shí)施人員的崗位與職責定義。同時(shí)，還應該制定有關(guān)培訓資料和教程，并使企業(yè)的全體員工了解該呼叫中心項目是企業(yè)整體戰略發(fā)展規劃中的一部分，這一點(diǎn)非常重要。處于這種考慮，企業(yè)對員工傾注更多的關(guān)注與充分溝通也是十分必要的。

。。就這一點(diǎn)而言，企業(yè)就應著(zhù)手制定針對呼叫中心項目的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略，即如何向企業(yè)內部和社會(huì )公眾宣傳企業(yè)的呼叫中心，以及如何讓他們了解新的呼叫中心系統的應用和服務(wù)模式等。與此同時(shí)，企業(yè)還應該進(jìn)行新系統的“遞增式”試運營(yíng)規劃，以便減少在試運營(yíng)初始階段的業(yè)務(wù)量超負荷。在項目設計階段，具體的電話(huà)對話(huà)腳本和設計時(shí)間是一個(gè)非常重要指標。電話(huà)交易或垂詢(xún)的平均時(shí)長(cháng)必須完全記錄，以便完成對系統測試工作。客戶(hù)服務(wù)代表電話(huà)對話(huà)腳本的制定將增強員工對自己服務(wù)能力的自信心，同時(shí)也是對他們的培養和測試。與呼叫中心運營(yíng)管理相關(guān)的新崗位應在人力資源部門(mén)的密切協(xié)助下盡快的制定，并落實(shí)下來(lái)。最后，就是呼叫中心附屬設施的建設及規劃。以上所述的所有項目設計與規劃工作一般需要6-12個(gè)月的時(shí)間才能完成。

III. 呼叫中心項目全面實(shí)施

。。呼叫中心項目的實(shí)施就是對于新的呼叫中心系統進(jìn)行實(shí)際開(kāi)發(fā)。在此階段，進(jìn)行的一些活動(dòng)項目或任務(wù)，其中包括對于系統各個(gè)組成部分的獲取和安裝、應用系統的開(kāi)發(fā)，勞動(dòng)力資源的配備和組織，以及前期企業(yè)針對該呼叫中心進(jìn)行的市場(chǎng)宣傳等。在這個(gè)階段，我們將一些主要的實(shí)施項目或任務(wù)羅列如下：

• 制定一個(gè)試運行計劃

• 對于呼叫中心所有設施和設備的獲取與布置

• 對于呼叫中心計算機系統和通訊系統硬件設備的獲取

• 對于呼叫中心業(yè)務(wù)應用軟件的開(kāi)發(fā)

• 開(kāi)發(fā)一套呼叫中心運營(yíng)與管理培訓手冊

• 對于呼叫中心員工進(jìn)行培訓與觀(guān)念轉變培養

• 為人員的進(jìn)駐呼叫中心場(chǎng)地準備所有的設施如家具、公用設施等

• 新的計算機系統與通訊系統設備的安裝

• 對整個(gè)呼叫中心系統平臺的安裝與調試

• 對呼叫中心的市場(chǎng)宣傳策略的執行

• 交割完畢前，新舊兩套系統的平行運行

。。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)典型的呼叫中心項目需要企業(yè)花費12個(gè)月的努力進(jìn)行項目的全面實(shí)施，才能建成一個(gè)企業(yè)級的呼叫中心系統。由于可能會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，他們也可以選擇將項目實(shí)施的時(shí)間進(jìn)一步的延長(cháng)。

IV. 呼叫中心運營(yíng)階段

。。在呼叫中心項目的最后的一個(gè)周期-運營(yíng)期，新建成的系統將進(jìn)行全面的試運營(yíng)。盡管在這個(gè)階段中，我們所列的步驟很少，但是可適用的階段性任務(wù)應在這個(gè)階段逐步完成。一旦新系統投入運營(yíng)，呼叫中心的運營(yíng)管理就要馬上運作起來(lái)，例如呼叫監控、對于系統和人員的管理等。與運營(yíng)管理相關(guān)的一些具體的任務(wù)包括以下幾個(gè)方面：

• 新系統平臺的交割

• 適當地對“產(chǎn)品/服務(wù)”進(jìn)行運營(yíng)管理，對系統進(jìn)行改進(jìn)

• 呼叫中心系統平臺的運做和管理

• 呼叫中心勞動(dòng)力資源的管理

• 呼叫中心人員的培訓與再培訓

• 對客戶(hù)滿(mǎn)意度的監控和管理

。。在呼叫中心系統試運營(yíng)階段，一些過(guò)渡期的問(wèn)題仍然遺留下來(lái)，這是很正常的。對呼叫中心服務(wù)人員的招募、篩選，以及培訓將在一段時(shí)期不斷的進(jìn)行，其目的也是為了彌補可預見(jiàn)的人員流失。如果有必要的話(huà)，呼叫中心系統的軟件和硬件也將會(huì )不斷的進(jìn)行改良。最終，系統將會(huì )按照一些設備的使用年限進(jìn)行換代或升級。如果系統中的某些程序進(jìn)行了修正，整個(gè)系統也將隨之進(jìn)行修正。同時(shí)，呼叫中心服務(wù)人員也將學(xué)會(huì )如何處理應對話(huà)務(wù)高峰。在一個(gè)呼叫中心建成后，試運營(yíng)期或這種過(guò)渡期持續一至兩年也是很正常的。這種調整和過(guò)渡是為了今后，一般來(lái)說(shuō)10年內的正常運營(yíng)。在這段較長(cháng)的時(shí)期當中，如果技術(shù)發(fā)生了變化，那么進(jìn)行相應的運營(yíng)流程重組也是非常必要的。

以往的經(jīng)驗與教訓 – 呼叫中心項目規劃

• 企業(yè)高層領(lǐng)導對呼叫中心項目的認同與支持對項目的成功至關(guān)重要。同時(shí)，應確認高層領(lǐng)導對項目所需的人力、物力、財力，涉及的范圍和深度具有一定的認知，并能立足于提供相應資源。另外，組建項目指導委員會(huì )是個(gè)很好的想法，它將對項目的指導和日常決策起到重要作用。該委員會(huì )成員應包含企業(yè)董事總經(jīng)理、運營(yíng)總監以及相應的技術(shù)負責人等企業(yè)高層管理人員。

• 鑒于呼叫中心規劃與建設項目涉及范圍較廣，因此指派一名全職的項目經(jīng)理也是必要的。該項目經(jīng)理應專(zhuān)注于呼叫中心項目的實(shí)施工作。由于該項目的技術(shù)性較強，因此項目經(jīng)理的人選應具有較強的技術(shù)背景，如電信技術(shù)或數據處理等技術(shù)背景。

• 如果項目經(jīng)理在項目管理與實(shí)施計劃安排方面不十分精通，或者過(guò)度繁忙的話(huà)，為其指派一名項目計劃專(zhuān)員則是十分必要的。該項目計劃專(zhuān)員將在項目經(jīng)理的指導下，為其項目實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行良好的管理與計劃。

• 單一的、集中式的電話(huà)呼叫處理場(chǎng)地將易于管理與控制，同時(shí)能提供更加統一的來(lái)話(huà)分配和運營(yíng)部署。然而，分散式的電話(huà)呼叫中心保存著(zhù)各自對當地情況的了解，包括風(fēng)土人情、方言等，另外還具備處理溢出來(lái)話(huà)的能力，或具備處理應急業(yè)務(wù)量的調度能力（當一個(gè)分中心由于種種原因無(wú)法正常運營(yíng)的情況下）。以上這兩種類(lèi)型的呼叫中心都有各自的優(yōu)勢。

• 在企業(yè)內部應對全體員工廣泛地傳播呼叫中心建設項目的戰略規劃，并收集他們的反饋意見(jiàn)，保持暢通的溝通渠道（如果全體員工不了解企業(yè)呼叫中心戰略，就無(wú)法從根本上貫徹執行）。同時(shí)，應確保企業(yè)的每一名員工都了解呼叫中心項目的進(jìn)展情況，何時(shí)可以投入使用以及由哪個(gè)部門(mén)或領(lǐng)導負責運營(yíng)等問(wèn)題。

• 在項目實(shí)施進(jìn)度計劃中，應確保考慮到“緩沖時(shí)間”以便應對突發(fā)事件或進(jìn)度上的延遲等。當問(wèn)題或突發(fā)事件一旦發(fā)生，應保證相應調整實(shí)施進(jìn)度、實(shí)施項目任務(wù)等細節，并將延遲原因及時(shí)長(cháng)記錄在案。

• 如果在項目實(shí)施過(guò)程中，發(fā)生了管理方面的問(wèn)題，那么應暫停相應的實(shí)施細項，評估問(wèn)題造成的影響，同時(shí)致力于必要的變革，與變革管理。否則，一旦類(lèi)似的問(wèn)題再次發(fā)生將對項目造成重大的不利影響。

• 在項目開(kāi)發(fā)團隊中應進(jìn)行受益性酬勞控制、質(zhì)量控制，以及內部員工安全管理。這將有利于識別在項目實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，并確保完善的設計與規劃。

• 基于社區的服務(wù)組織可被利用進(jìn)行服務(wù)人員的儲備。與這些組織機構可以確保發(fā)揮他們的作用，解決企業(yè)服務(wù)人員短缺的問(wèn)題。

• 呼叫中心建設項目需要各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家的通力合作。對于這些專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，來(lái)自不同的領(lǐng)域，精通各自的專(zhuān)業(yè)，因此他們對一些問(wèn)題的意見(jiàn)也都不盡相同。但在消除彼此分歧的同時(shí)，要將項目實(shí)施的目標牢記在心。這一點(diǎn)是非常重要的。

• 利用呼叫中心來(lái)實(shí)現企業(yè)處理客戶(hù)來(lái)電業(yè)務(wù)流程的重組，是一個(gè)非常好的機會(huì )。因此，對現有系統進(jìn)行全面與客觀(guān)的評估，并保證現有問(wèn)題在一個(gè)嶄新的系統上會(huì )得到很好的解決。只要有必要，盡可能的簡(jiǎn)化其他流程。應明確一點(diǎn)，任何一個(gè)重新的設計或規劃，都將在現有實(shí)施計劃中做出重大的調整才能實(shí)現。

• 開(kāi)發(fā)一個(gè)測試計劃，對這個(gè)新的運營(yíng)體系的各個(gè)方面進(jìn)行檢測。只要有可能，就可利用現有客戶(hù)進(jìn)行檢測。這樣會(huì )幫助我們盡早的發(fā)現問(wèn)題。

• 在呼叫中心項目中所有被任命的工作人員都應具備向企業(yè)高層管理人員和其他相關(guān)人員進(jìn)行演示和匯報的能力。在項目實(shí)施過(guò)程中，每一次實(shí)施行動(dòng)都應精心準備并將行動(dòng)結果記錄在案。

• 試圖在企業(yè)業(yè)務(wù)淡季的時(shí)期啟動(dòng)呼叫中心的項目。同時(shí)，也應考慮呼叫中心試運行啟動(dòng)日期，這一日期最好在周的業(yè)務(wù)低谷。這將有助于試運行期的平穩啟動(dòng)。

• 如果在現有系統中，來(lái)電敏捷性的期望水平未能實(shí)現，應測定并分析其原因。最好在系統將來(lái)電轉接到其他地點(diǎn)前，解決這個(gè)問(wèn)題。

• 呼叫中心系統通常對安全可靠性要求較高，這樣可保持系統的私密性和完整性。應確保所有系統編碼程序能在個(gè)人和其私人身份號碼之間提供獨特映射。

• 由于客戶(hù)身份通過(guò)電話(huà)進(jìn)行確認是比較困難的，因此企業(yè)必須確定進(jìn)行客戶(hù)身份驗證的手段。一些簡(jiǎn)單的方法如詢(xún)問(wèn)客戶(hù)住址，或其現有雇主，這種方法能幫助進(jìn)行身份識別。

本文由作者向CTI論壇提供

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