美國運通公司在14個(gè)國家共有3000名客服人員。過(guò)去的三年中，他們進(jìn)行了可謂大刀闊斧的變革。目前這些客服人員中，有一半已經(jīng)可以在家辦公。
這些變革不僅節省了美國運通在辦公投入上面的開(kāi)支，而且調查顯示，員工的士氣更高，客戶(hù)的滿(mǎn)意度也得到提升。變革前后對比顯示，客服人員對工作的投入程度和對公司的忠誠度大為改進(jìn)，坐席流失率更是減少了50%。
雖然Stuart反對緩慢試水，但他也不是要求公司立即開(kāi)啟全部家庭坐席模式。因為改革需要一些先行試驗，先摸清楚這其中的流程、需要的設備，預估可能存在的問(wèn)題和風(fēng)險。
盡管如此，美國運通發(fā)現，最好的做法還是整個(gè)團隊一起做出改變，而不是分散的試驗方式，這樣所有的團隊成員就能得到統一公平對待。舉例來(lái)說(shuō)，當辦公室工作的客服人員遭遇下雪天被堵在路上時(shí)，不會(huì )想到有同事在家里舒服地辦公而感到憤憤不平。每一個(gè)人都能得到公平的待遇！
家庭坐席在中國剛剛起步。推行家庭坐席要考慮的因素很多，除了技術(shù)因素，管理和數據安全方面的考量也很重要。美國運通公司的做法不會(huì )適合所有的公司，但是對計劃實(shí)施家庭坐席的公司來(lái)說(shuō)，有可借鑒之處。
