淺談呼叫中心班組長(cháng)的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題
李航 2011/09/05
歷史上的名將，大抵分為兩種，一種善于攻，另一種則長(cháng)于守。善于進(jìn)攻者，揮刀上馬，引領(lǐng)千軍，攻城拔寨，摧枯拉朽，時(shí)而高歌猛進(jìn)勢如破竹，時(shí)而迂回取巧詐降設套，好不快意恩仇，好不刺激痛快。偶爾回顧血氣方剛那會(huì )兒的崢嶸歲月，還能?chē)@一聲“想當年，金戈鐵馬，氣吞萬(wàn)里如虎”的雄壯氣概。而長(cháng)于防守者，則以城為界，于方寸之中調兵遣將，任那外來(lái)的挑戰如洶涌的潮水般一層層襲來(lái)，只管日復一日地細細檢查各處防備是否經(jīng)得起沖擊，是否足能以一擋十，把城池守得固若金湯牢不可破便是勝利。打個(gè)不太恰當的比喻，呼叫中心管理，若時(shí)間跨度不長(cháng)，很大程度上就像這守城一樣，調配既有的各種資源如人力、席位等，以滿(mǎn)足各時(shí)段接入的話(huà)務(wù)量需求。運營(yíng)維穩，為了保證服務(wù)質(zhì)量的可靠性，為了維持內部管理的穩定秩序，班組長(cháng)必須帶領(lǐng)著(zhù)他們的小組，每天維持提供大量重復性勞作。
職業(yè)倦怠與職業(yè)規劃
這種穩定環(huán)境中的某些不穩定情況，例如班組長(cháng)的情緒波動(dòng)，甚至是離職意向，都是我們在運營(yíng)呼叫中心過(guò)程中極為關(guān)注的問(wèn)題。挖掘下去，常常就會(huì )遭遇到一個(gè)詞——“職業(yè)倦怠”。究其成因，主要是每天做重復的事情，工作枯燥無(wú)味但壓力很大，日積月累衍生出來(lái)的。而做服務(wù)，恰好就是這樣一種情況，一線(xiàn)座席為客戶(hù)服務(wù)不停地接聽(tīng)電話(huà)，處于一種小的循環(huán)重復；而班組長(cháng)為一線(xiàn)座席提供支持服務(wù)，每天忙于生產(chǎn)管理、現場(chǎng)管理、績(jì)效管理、團隊管理、質(zhì)量管理等事務(wù)之間，也是處于一種稍大一點(diǎn)的循環(huán)重復。如此日復一日高壓運轉，難免會(huì )有身心倦怠的時(shí)候。
從根本上解決職業(yè)倦怠的激勵方式，恐怕非“職業(yè)規劃”莫屬。但身為兵頭將尾的班組長(cháng)，其可供選擇的顯性的職業(yè)發(fā)展路徑，其實(shí)跟一線(xiàn)座席也差不多，不外乎兩種：在不同職能小組間輪崗的橫向發(fā)展和往上選拔晉級的縱向發(fā)展。然而客觀(guān)上講，在班組長(cháng)這個(gè)層面上看，橫向發(fā)展的機會(huì )比一線(xiàn)座席代表的更少，因為呼叫中心本身不太有這種需求；而從縱向發(fā)展上看，受限于管理梯隊天然的金字塔結構，成功與否取決于經(jīng)驗資歷、績(jì)效評價(jià)、機遇運氣等因素，難度也不小。
班組長(cháng)怎么看職業(yè)發(fā)展
那是不是沒(méi)有換崗或晉升，就意味著(zhù)班組長(cháng)在職業(yè)發(fā)展上處于停滯不前的狀態(tài)呢？其實(shí)，班組長(cháng)本身并不是這么想，因為人內部也會(huì )有自己的一套隱性的衡量標準。基于大量的溝通訪(fǎng)談，我總結為以下三點(diǎn)，如在這些方面使其有所滿(mǎn)足，則在班組長(cháng)自身的內部評價(jià)體系中，他們才能夠明顯體驗到自己在職業(yè)發(fā)展上正朝前邁進(jìn)中。
首先，班組長(cháng)處在一個(gè)小組之首的位置上，是希望能夠按其信仰的管理理念去踐行的。無(wú)論嘗試的結果是對是錯，他們都覺(jué)得是有益的，因為這種實(shí)踐反饋可以提高其認知水平，繼而沉淀為個(gè)人的經(jīng)驗。但如果不加解釋地以另外一種大相徑庭的理念加諸其上，他們就容易產(chǎn)生抵抗情緒，這種受制于人無(wú)法發(fā)揮的感覺(jué)會(huì )讓他們感受不到發(fā)展的進(jìn)度。
其次，對經(jīng)驗積累的感受常常是滯后的，但年輕的班組長(cháng)大多又迫切希望立竿見(jiàn)影地看到自己在素質(zhì)和能力上的進(jìn)步。這種質(zhì)變前的量變，有時(shí)只能通過(guò)任務(wù)完成的結果來(lái)外顯出來(lái)。如果能夠在合適的工作負荷內，授權并指導班組長(cháng)完成一些額外的機動(dòng)性任務(wù)或項目，并與其一同對結果進(jìn)行評估，能更好地滿(mǎn)足他們的工作成就感。
最后，OJT（On the Job Training）必須是補短板型的，所以要指明為促進(jìn)班組長(cháng)成長(cháng)而分配的任務(wù)的意義。在非緊急情況下，“能者多勞”并不是個(gè)好的激勵機制，一旦過(guò)量反而使其更容易感到職業(yè)倦怠。而那種“跳一跳就能夠得到”的挑戰型任務(wù)分配，在端正認知的前提下，才真正可以讓班組長(cháng)感覺(jué)到從中獲益。
基于以上三點(diǎn)，怎么去順應其理念并修善其方法，怎么更好地分配項目以指導其嘗試實(shí)踐，怎么確定班組長(cháng)在任務(wù)完成后某方面確實(shí)進(jìn)步了，這都依賴(lài)于對班組長(cháng)整體能力的成熟度有一個(gè)客觀(guān)恰當的測驗評估。
科學(xué)的測驗評估讓發(fā)展外顯化
一般，測驗評估的目標分析可分三種情況：“工作分析”、“對特定概念下定義”以及“確定測驗的具體內容”。考慮到我們對班組長(cháng)成熟度的評估是為了探測出其職業(yè)發(fā)展修煉的走向與潛力，帶有一定的預測功能，故這類(lèi)測驗評估應當定位為“工作分析”。
我們可以參照心理學(xué)上的一類(lèi)發(fā)展常模——葛塞爾發(fā)展程序表。其關(guān)于嬰兒的感覺(jué)發(fā)展描述是這樣的：4周，能控制眼睛運動(dòng)，去追隨一個(gè)對象看；16周，能使頭保持平衡；28周，能用手抓握東西并玩弄它；40周，能控制軀干、坐立或爬行；52周，能控制腿腳運動(dòng)、站立和行走。
可見(jiàn)，在不同階段，能夠把“什么”做到“什么樣的程度”，以此來(lái)評估成長(cháng)進(jìn)度，同時(shí)每一階段的能力范疇與程度都是往前兼容的，我認為這一邏輯可以借鑒到“測驗評估”的設計中。其中，“什么”是根據經(jīng)過(guò)嚴格挑選的，我們可以對班組長(cháng)的日常管理工作進(jìn)行分解，提取關(guān)鍵的項目以任務(wù)的形式代入到這個(gè)“什么”中去；而“什么樣的程度”就是任務(wù)完成結果的不同層次，我們也可綜合用“準確度”、“及時(shí)性”、“美觀(guān)度”等若干屬性來(lái)界定此交付成果處于哪個(gè)層次實(shí)現。當我們結合了班組長(cháng)成長(cháng)的周期性規律，對不同階段的能力組合以及對應的要求進(jìn)行設定，便可成為一套“標準”連續譜系，這使得此“測驗評估”不僅具備顯示功能，還兼有一定的預測功能。其中，績(jì)效指標的數據衡量，可作為一個(gè)重要的參考方面，宜放在該評估標準中的前期階段。
綜上，在班組長(cháng)的職業(yè)發(fā)展管理上，我們有一套“標準”連續譜系可以測驗、比對、評估出班組長(cháng)整體能力的成熟度，然后在職業(yè)規劃的單獨溝通上取得其認可，班組長(cháng)就清楚了自己正處于職業(yè)發(fā)展中哪個(gè)階段。如果向前走到下個(gè)階段，他還存在哪些短板，比較緊急優(yōu)先需要補足的是哪個(gè)，通過(guò)什么樣的項目任務(wù)可以鍛煉，完成得怎么樣謂之達標......把這些都顯性化，班組長(cháng)不但可以很好地看到自己進(jìn)步的軌跡，而且還能決定自己是加把油跑步前進(jìn)，還是順其自然地等待瓜熟蒂落水到渠成。
本文刊登于《客戶(hù)世界》2011年07月刊,作者為攜程旅行網(wǎng)機票預訂部前臺主管。
作者供稿 CTI論壇編輯
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