呼叫中心人員流失管理模式_運(yùn)營(yíng)管理

呼叫中心人員流失管理模式

Peter Zou 2006/07/13

　　莊子曰：“文滅質(zhì)，博溺性”；我今天以口代筆與各位同仁溝通，的確感到如在自己團(tuán)隊(duì)之中，靈感所至，暢所欲言；互動(dòng)之中，取長(zhǎng)補(bǔ)短，兼容并蓄，并非作文章可及，方知莊子所言有理。

　　大家都訴苦人員流失，似乎所有問題都與此相關(guān)，那你自己為什麼沒有流失呢？因?yàn)槟銦釔勰愕氖聵I(yè)？因?yàn)槟氵m應(yīng)這種時(shí)間安排？因?yàn)槟阆矚g你的團(tuán)隊(duì)中的人？因?yàn)槟愕念I(lǐng)導(dǎo)對(duì)你職業(yè)成長(zhǎng)有輔助？或者工作報(bào)酬不賴？還是工作能使你感到愉悅？現(xiàn)在有一種傾向是企圖用各種理論求得對(duì)以上各狀態(tài)的解析，怕是有紙上談兵之嫌了。

　　中國(guó)古人慣用“內(nèi)證外觀法”：即以自己作為主體，設(shè)想他人；再以自己為客體，驗(yàn)證自己對(duì)他人的設(shè)想是否正確，這法子成本低廉，隨著經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)越用越精。我的同事中也有這方面的權(quán)威，他認(rèn)為這種方法的前題是使用者要進(jìn)行充分自我學(xué)識(shí)修養(yǎng)，以強(qiáng)“內(nèi)證之器”，“器”越強(qiáng)則“觀”越靈；我十分推崇這說法，因?yàn)榻⒁詫W(xué)識(shí)修養(yǎng)為基礎(chǔ)的方法才是真實(shí)的，以炒做起家的終究會(huì)自取其辱。

　　道家認(rèn)為管理要“順其自然”。有人說人力管理就是要減低流失率，還定此為管理績(jī)效KPI，我以為不應(yīng)為減少流失而減少流失，否則就不夠“順其自然”了；減人不一定減效，增人不必定增效，應(yīng)以“效”為先，硬要定KPI，削足適履，反為其困。我管理過流失率極低的呼叫中心，那才叫“一潭死水”，可那是因?yàn)槟莻€(gè)單位的政策，應(yīng)當(dāng)如此。呼叫中心如果是要自負(fù)盈虧，理應(yīng)讓人員有來有去，有升有降，在制度上應(yīng)保證這點(diǎn)。儒家講究“君，臣，父，子”的等級(jí)原則，我們可以形成員工按酬按職分等；有差別才有競(jìng)爭(zhēng)，也才能實(shí)現(xiàn)個(gè)性滿足，這何嘗不是依照人性達(dá)到“順乎自然”的管理目的呢？應(yīng)該明白，對(duì)于流失要因勢(shì)利導(dǎo)，變不利為有利，方稱得上是好的人力管理。

　　你們說流失率有的高達(dá)百分之六十，不得了了。我所曾經(jīng)管理的團(tuán)隊(duì)的流失率在百分之一百二十，是的，你們沒聽錯(cuò)。當(dāng)時(shí)我經(jīng)營(yíng)的是以外呼來推銷長(zhǎng)話服務(wù)，有相對(duì)較好的報(bào)酬，人人都想留下來干，但實(shí)際上只有兩成人員能為公司賺錢，他們可謂是“標(biāo)桿隊(duì)員”；另有六成人員不賺不虧，形成員工主體；雖如同“雞肋”，但可用來滿足服務(wù)量的要求，用以消化成本，進(jìn)而求得其中佼佼者晉升為那盈利的百分之二十“標(biāo)桿隊(duì)員”；那其余的兩成難有發(fā)展，我心中自然明白，因而不投入高本錢培訓(xùn)，并根據(jù)情形減少這部份人員。對(duì)新入行的，讓他們用計(jì)件取酬方式試做一至二周，發(fā)足工錢，好來好去，臨走無不感謝，營(yíng)造了不少好口碑，竟起了廣告效果。這過程也不失為“入行測(cè)試”過程，節(jié)省了招聘成本。我稱之為“二六二法”。

　　“二六二法”的思想原理在于中醫(yī)所謂的“固本清淤”。何為“固本”？一是增強(qiáng)項(xiàng)目本身的回報(bào)，設(shè)立有效的“標(biāo)桿薪酬”體制，以此同步提升企業(yè)效益和員工報(bào)酬，造就員工的進(jìn)取與自強(qiáng)性；二是按工作成績(jī)安排更高級(jí)的工種或工量，對(duì)優(yōu)秀者相應(yīng)增加培訓(xùn)力度，讓他們享用更多公司信息資源；也可依照員工的潛力，一對(duì)一地配合培訓(xùn)資源使用，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿坐席優(yōu)化使用；三是提高對(duì)入行者了解度，對(duì)申請(qǐng)工作者認(rèn)真對(duì)待，免得誤人誤己。

　　我也不愿花錢雇用人力測(cè)評(píng)公司，覺得他們的性價(jià)比不好，而他們常用的“性格決定職業(yè)”的理論過于武斷，既難測(cè)驗(yàn)，也難服人，不用為好；入行可憑原來工作經(jīng)驗(yàn)，無經(jīng)驗(yàn)但口齒清楚的也可試用一下，入行后在實(shí)操中按“老帶新”方式教導(dǎo)，兩天內(nèi)便可上機(jī)作業(yè)；對(duì)入行者我有一套特別的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，憑經(jīng)驗(yàn)在第四天便可有把握決定其去留。入行者往往帶來一定數(shù)目的新長(zhǎng)途服務(wù)顧客，以求自己達(dá)到留任指標(biāo)，公司以此抵消了大部分試用損失，可謂穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為“盈”。

　　以“固本”的方向思考，我們更應(yīng)注意員工“穩(wěn)定率”（Stability Rate）；我的標(biāo)桿員工很穩(wěn)定，主體員工也較安定，因此流失來流失去大都限于那績(jī)效差的那兩成人員，“流失”反而成就了我使用的“末端淘汰法”，也保證了我有空坐席招募新血。如果以低效員工形成的穩(wěn)定率高，而標(biāo)桿坐席流失大，必須馬上查明原因，立即扭轉(zhuǎn)。

　　何謂“清淤”？就是讓企業(yè)新陳代謝，優(yōu)化人員。我喜歡有原則的“好來好去”，這是利人利己的。我做生意有我的模式，我的目標(biāo)，我也尊重你的；你的和我的如愿意相合，那就有了結(jié)成共同愿景的緣份；既然你有資格而又決定留下，我們就以工作為學(xué)習(xí)目標(biāo)，通過這樣來改進(jìn)我們的“心智模式”，達(dá)成不斷自我超越，在有計(jì)劃，有組織的學(xué)習(xí)過程中“優(yōu)升劣汰”。

　　我覺得員工對(duì)呼叫服務(wù)的直覺情感很重要；有理性而沒有熱忱一定不會(huì)成功，反之則可通過學(xué)習(xí)達(dá)成。我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容包括對(duì)工作的態(tài)度與方法，效果與成本管理等等。你要學(xué)會(huì)自醒，自勵(lì)，自律，自管，自強(qiáng)；長(zhǎng)期下來，每個(gè)標(biāo)桿坐席無不以為自己就是“老板”；既可分成，又可獨(dú)享部份市場(chǎng)資源，而我做為CEO則是裁判，警察，公仆而已。

　　做一個(gè)“無為之治”的CEO好嗎？我認(rèn)為不好，因?yàn)閺膩頉]有過這種CEO。“無為”是以“有為”做基礎(chǔ)的，這種“有為”在于掌握了管理系統(tǒng)的主要矛盾，得到了管理人的“杠桿解”，自然而然地形成了舉重若輕的樣子，可算是水到渠成的結(jié)果。我認(rèn)為“舉重若輕”的風(fēng)格可以醫(yī)治化解坐席的挫折感；做經(jīng)理的人人都曉得呼叫中心人力管理的核心是情緒管理，而情緒管理主要是挫折感的醫(yī)治。強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)理在這方面不如善誘的；男性的也大都不如女性的。

　　我并不封官許愿，以免員工中形成官本位思想，對(duì)我的精兵簡(jiǎn)政原則不利。“以薪留人”比“以官留人”好點(diǎn)兒，但“以值留人”更好；它關(guān)注員工的成長(zhǎng)和獨(dú)立性，讓員工經(jīng)營(yíng)自己在企業(yè)中的市場(chǎng)資源“小天地”，而這“小天地”使他們個(gè)性需要和物質(zhì)需要得到平衡，留任越久，積累越多，價(jià)值越高。這方法需要員工有一定的成熟度，年齡偏大者較多。以計(jì)件取酬法外，也可用“標(biāo)桿薪酬法”體系，不設(shè)封頂，以效取酬。建立每位標(biāo)桿坐席的“獨(dú)享”市場(chǎng)資料數(shù)據(jù)庫(kù)尤為重要，目的是鼓勵(lì)他們自覺搜集市場(chǎng)資料的積極性，培養(yǎng)坐席自我資源管理的能力，這才能使他們的“小天地”不斷增值。為廣開“才”源，我還招聘了不少兼職員工，靈活排班，竟得到數(shù)名高手，效果突出。

　　值得提到的是，不少流失的員工往往愿意“吃回頭草”，并會(huì)自己帶來一些新市場(chǎng)資料和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)此，只要不違規(guī)則，按試用方法，我來者不拒。屬于“淤”的員工雖人走了但而他們的心留在我這，在別的公司鍛煉好了再來，這主要是因?yàn)槲一旧嫌萌斯矸鞔_，以效計(jì)酬，珍惜員工勞動(dòng)。凡標(biāo)桿坐席離職我可為他保留其“獨(dú)享數(shù)據(jù)庫(kù)”六十天，他們大都因此在六十天內(nèi)回來了。這并非我了不起，只是別的公司太自私，逆了員工的愿望。

　　“固本”與“清淤”相生相克，竟也可相互成就，還成就了員工的能力增長(zhǎng)，你們還怕流失率高嗎？“去淤”故然是好的，但沒有好的用人方法卻會(huì)造成沒人肯來，并引起現(xiàn)有人員不穩(wěn)；“清淤”要有節(jié)制，講實(shí)效，重制度，不要憑個(gè)人沖動(dòng)行事。

　　講到這里，大家都想知道我的外呼中心結(jié)果如何，不講就不完整了。中國(guó)人常說“樹大招風(fēng)”，在美國(guó)也如此；因?yàn)槲夷菚r(shí)所代理的是較小的長(zhǎng)途公司，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，引起某巨型長(zhǎng)途公司注意。這大公司先是投訴發(fā)難，后是用很高的薪酬和福利條件挖走大部份標(biāo)桿坐席，進(jìn)而招降我本人。與生產(chǎn)產(chǎn)品不同，一個(gè)呼叫中心如果沒了大部份標(biāo)桿坐席是很難在短期恢復(fù)元?dú)獾模Y金鏈會(huì)斷的。小公司通常無法提供全套員工福利，往往因此抵抗不了大公司挖人才。

　　大勢(shì)已去，無力回天，終于被收編。但這新的工作又使我開展了另一種新的管理嘗試：如何在一個(gè)歷史悠久保守性很強(qiáng)的巨型公司內(nèi)開展局部性改進(jìn)，以標(biāo)桿理論提高績(jī)效，探索了企業(yè)文化如何決定了人員管理模式的差別，此當(dāng)為后話。

　　謝謝大家與我分享，祝共同進(jìn)步，為中國(guó)客服業(yè)發(fā)展努力。

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