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呼叫中心的績(jì)效衡量

李寶民博士 2009/10/16

　　今天呼叫中心已經(jīng)成為多數行業(yè)的重要組成部分。他們在當今的商業(yè)世界中發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，而且通常是聯(lián)絡(luò )客戶(hù)的重要來(lái)源。呼叫中心正在改變著(zhù)企業(yè)與客戶(hù)溝通的方式，而且是提供卓越服務(wù)質(zhì)量的戰略資產(chǎn)。關(guān)注客戶(hù)忠誠度的企業(yè)越來(lái)越多的利用他們的中心，以差異化他們的產(chǎn)品或服務(wù)，并提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

　　因此呼叫中心績(jì)效和客戶(hù)滿(mǎn)意度的管理是組織的重中之重。呼叫中心績(jì)效衡量的方法體現了對關(guān)鍵效率的衡量，以及對客戶(hù)滿(mǎn)意度，服務(wù)質(zhì)量和員工滿(mǎn)意度的衡量，這是眾多呼叫中心的關(guān)鍵課題。

　　根據呼叫中心協(xié)會(huì )，呼叫中心是一個(gè)組織內物理或虛擬的運營(yíng)，在這個(gè)組織里，有一組大部分時(shí)間都在通過(guò)電話(huà)進(jìn)行業(yè)務(wù)的人員，通常他們是在計算機自動(dòng)化的環(huán)境中工作的。但是，呼叫中心的性質(zhì)似乎隨著(zhù)當今熱門(mén)的一個(gè)課題--客戶(hù)關(guān)系管理--而迅速發(fā)生著(zhù)改變，CRM需要強大的技術(shù)投資以確保忠誠度和業(yè)務(wù)增長(cháng)。根據其他的研究人員，呼叫中心允許一個(gè)企業(yè)建立、維護和管理客戶(hù)關(guān)系，這是通過(guò)快速解決問(wèn)題和投訴，提供365天7*24小時(shí)的服務(wù)實(shí)現的。還有人認為呼叫中心能夠成為成功客戶(hù)關(guān)系管理戰略的核心。

　　越來(lái)越多的證據表明，呼叫中心正在逐步地轉變?yōu)榭蛻?hù)聯(lián)絡(luò )中心。客戶(hù)聯(lián)絡(luò )中心負責利用多種渠道處理所有與客戶(hù)的關(guān)系，這種渠道是將傳統的渠道（電話(huà)、傳真）與較新的技術(shù)如電子郵件、短信和互聯(lián)網(wǎng)等整合在一起。根據路透社的報道，一個(gè)聯(lián)絡(luò )中心是一個(gè)與客戶(hù)關(guān)系發(fā)展相關(guān)的業(yè)務(wù)運營(yíng)小組，并使用著(zhù)綜合的技術(shù)解決方案和業(yè)務(wù)流程。有人認為，今天的呼叫中心是復雜的運營(yíng)，需要綜合的技術(shù)，流程和人才，才可以確保成功。

　　但是，似乎當今的呼叫中心往往忽視了人才方面。文獻表明，呼叫中心環(huán)境中的績(jì)效管理錯過(guò)了引用從20世紀初到今天一般業(yè)務(wù)績(jì)效管理的變革。這種變革可以描述為從機器時(shí)代到信息時(shí)代，或者是從科學(xué)管理到今天復雜的全球知識經(jīng)濟的管理。

　　這種變革是弗雷德利克•泰勒（Frederick Winslow Taylor）引發(fā)的，他認為完成某項特定的任務(wù)有且僅有一種最好的方法，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)后來(lái)遭到很多人的批評。根據泰勒的觀(guān)點(diǎn)，這僅僅是人員與工作的匹配，然后進(jìn)行監督，并根據績(jì)效實(shí)行獎懲制度。泰勒認為，沒(méi)有什么事情可以和技能相比較，而且所有的工作都能夠作為一系列簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)來(lái)逐步分析，這些業(yè)務(wù)可以組合成任何類(lèi)型的工作。

　　當時(shí)使用的績(jì)效系統反映了重視運營(yíng)效率的觀(guān)點(diǎn)。秒表是當時(shí)非常關(guān)鍵的工具。這種管理方法后來(lái)被批評為不人道，而且它維持時(shí)間不長(cháng)，直到人們接受管理思想家亨利法約爾(Henry Fayol)。法約爾認為團結精神是組織成功的關(guān)鍵要素，而泰勒則表示任何對于同事的認同都是一種渙散，而不是動(dòng)力。業(yè)務(wù)績(jì)效管理方法的進(jìn)化是隨著(zhù)對除了財務(wù)結果和效率以外其他方面都能促成對組織整體績(jì)效發(fā)展的。財務(wù)偏見(jiàn)應當與多種績(jì)效標準取得平衡，比如相關(guān)利益方的滿(mǎn)意度，包括客戶(hù)和員工，質(zhì)量，技術(shù)訣竅和知識產(chǎn)權。這導致了多種績(jì)效管理和衡量工具的發(fā)展，包括平衡計分卡、斯堪迪亞導航儀、知識地圖、績(jì)效測量棱鏡等

　　當我們看當今眾多呼叫中心衡量和管理他們績(jì)效的時(shí)候，很容易會(huì )忘記，這個(gè)世界是從泰勒和大批生產(chǎn)組織科學(xué)管理發(fā)展而來(lái)的。有時(shí)候稱(chēng)之為“西方世界的血汗工廠(chǎng)”或者“新型黑暗的魔鬼工廠(chǎng)”，呼叫中心的績(jì)效衡量主要是通過(guò)秒表，以及比如電話(huà)接聽(tīng)時(shí)間和呼叫時(shí)長(cháng)等來(lái)衡量。一些學(xué)者認為，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常勝任，但是很少關(guān)注到定性的員工特性對組織和客戶(hù)所創(chuàng )造的價(jià)值。筆者依然認為呼叫中心的代表通常是從“電話(huà)接通量”，“回答客戶(hù)咨詢(xún)的能力”，“生產(chǎn)工時(shí)與工作工時(shí)的比值”，等方面來(lái)評估的，換句話(huà)說(shuō)，就是從他們的生產(chǎn)價(jià)值和效率來(lái)評估。衡量生產(chǎn)力和效率的問(wèn)題是當需要衡量?jì)r(jià)值時(shí)，他們就變得微不足道 。荷蘭馬斯特里赫特大學(xué)的研究人員指出，為了更好地管理，呼叫中心的管理人員，“需要確保衡量精確地描述管理層希望衡量什么。高質(zhì)量語(yǔ)音服務(wù)的有效管理可能會(huì )受到有效衡量工具缺少的影響。”

功效陷阱

　　根據尼利教授 和他的同事，績(jì)效衡量可以定義為“過(guò)去行為效率和效力量化的過(guò)程”。呼叫中心通常會(huì )進(jìn)行許多方面的績(jì)效衡量，有時(shí)數以百計。加拿大卡爾加里大學(xué)的Alan Miciak和服務(wù)質(zhì)量衡量小組的Mike Desmarais 堅持認為，大多數的衡量是關(guān)于運營(yíng)有效性的衡量，而且和所使用電話(huà)技術(shù)有關(guān)系（比如，平均通話(huà)時(shí)長(cháng)，放棄率等），并且遵守了員工的標準實(shí)施（比如占用率，單位小時(shí)電話(huà)量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Moreland 確定了下列的衡量，這些信息在各種呼叫中心的墻壁顯示屏上顯示。

　　事實(shí)證明，客服代表非常關(guān)注顯示屏的信息，而且他們只有在所顯示的電話(huà)信息允許的情況下才會(huì )休息片刻。

　　關(guān)于呼叫中心環(huán)境的績(jì)效衡量很少有文獻證明。但是，研究表明呼叫中心手冊提供了卓越呼叫中心的常見(jiàn)的衡量方法。印第安那普度大學(xué)的Jon Anton 聲稱(chēng)下列的衡量方法有助于跟蹤呼叫中心服務(wù)的質(zhì)量：

　　Richard Feinberg 和他的同事聲稱(chēng)這些衡量的重要性在關(guān)于呼叫中心管理的其他領(lǐng)先出版物中得到證實(shí)。Miciak 和 Desmarais的經(jīng)驗，組織很少使用客戶(hù)對呼叫中心的體驗來(lái)衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度， 就如同上述提到的任十三種關(guān)鍵指標一般。實(shí)證研究人員測試了514個(gè)呼叫中心的13個(gè)卓越呼叫中心的“關(guān)鍵業(yè)務(wù)決定因素”。這些數據表明13個(gè)業(yè)務(wù)決定因素中只有2個(gè)，即“一次解決率”和“平均放棄率”，和客戶(hù)滿(mǎn)意度是有關(guān)聯(lián)的， 它們在統計分析上是顯著(zhù)的，雖然不是強而有力。其中的一種解釋就是呼叫中心的技術(shù)使得他們能夠更容易地跟蹤運營(yíng)衡量，以及“我們強調我們能夠衡量的”。這個(gè)假設得到其他研究的支持，這些研究表明衡量的容易性引發(fā)了自動(dòng)報告，所以這就導致了我們認為我們所收集和報告的測量是重要的和能印發(fā)正確激勵的錯誤的信念。

衡量呼叫和聯(lián)絡(luò )中心客戶(hù)價(jià)值和服務(wù)質(zhì)量

　　呼叫中心的表現對于組織的形象是非常關(guān)鍵的。由美國普渡大學(xué)進(jìn)行的一項研究發(fā)現92%的美國客戶(hù)是通過(guò)使用公司呼叫中心的體驗而形成對公司的形象。此外，對于呼叫中心消極體驗的研究報告，63%消費者甚至停止使用該公司的產(chǎn)品。這個(gè)數字在年齡段為18歲至25歲的消費群里甚至上升為100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服務(wù)的情形下，客戶(hù)和服務(wù)員工的期望值是越來(lái)越高的；因此，所有的參與人員都對服務(wù)水平的提供持有更高的期望。

　　在效率和績(jì)效之間，明顯有著(zhù)聯(lián)系，績(jì)效是通過(guò)衡量運營(yíng)效率實(shí)現的。除了運營(yíng)績(jì)效衡量之外，文獻提供了明確證據有其他方面的會(huì )影響績(jì)效，，但是在呼叫中心的績(jì)效衡量體系中很少提及到。這些“其它”的因素就在以下的概念之間發(fā)生關(guān)聯(lián)：

　　這個(gè)因果鏈又稱(chēng)服務(wù)利潤鏈，或者價(jià)值利潤鏈，而其他人則稱(chēng)之為員工-客戶(hù)利潤鏈。這部分內容我們隨后會(huì )明確定義并討論其在呼叫中心中彼此之間的關(guān)聯(lián)。

客戶(hù)滿(mǎn)意度

　　今天的呼叫中心客戶(hù)希望獲得更好的服務(wù)。他們希望能夠更好地被對待，能夠更容易的訪(fǎng)問(wèn)服務(wù)，并獲得及時(shí)的反應。一些學(xué)者將客戶(hù)滿(mǎn)意度定義為對產(chǎn)品或服務(wù)的評價(jià)，即這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)是否滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求和期望。另外一部分人員則通過(guò)將滿(mǎn)意度定義為客戶(hù)根據其預期期望及對服務(wù)交付的體驗對比后對服務(wù)的評估。在這部分內容，了解呼叫中心環(huán)境客戶(hù)需求和期望是很重要的。印第安普度大學(xué)的Jon Anton已經(jīng)確定了客戶(hù)為什么期望聯(lián)絡(luò )組織的四大基本原因：

荷蘭的研究人員 通過(guò)該領(lǐng)域先前學(xué)者發(fā)表的研究確定了呼叫中心客戶(hù)對于員工13個(gè)期望：
  1. Self-efficiency自我功效 – 員工相信他/她有能力能夠完成于工作相關(guān)的所必須進(jìn)行的活動(dòng)


  2. Adaptability適應性 – 調整行為或處理人際情形的能力


  3. Empathy同理心 – 表達個(gè)人關(guān)注和參與的能力


  4. Time時(shí)長(cháng) – 解決客戶(hù)需求的速度


  5. Communication Style溝通風(fēng)格 – 稱(chēng)呼客戶(hù)的能力。服務(wù)需求和根據不同客戶(hù)調整語(yǔ)言


  6. Reliability可靠性 –以一種可靠和準確的方式實(shí)現承諾的能力


  7. Perception of commitment to service quality customer satisfaction對于服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度的感知承諾，客戶(hù)感知的員工承諾，以提供最好的服務(wù)質(zhì)量。


  8. Empowerment授權 – 欲望, 技能, 工具, 以及一線(xiàn)員工服務(wù)客戶(hù)的權利


  9. Staff Attitude員工態(tài)度 – 與友好和周全服務(wù)相關(guān)的特性


  10. Explanation解釋 – 但提供信息及向客戶(hù)解釋時(shí)候，透明, 真實(shí)和誠實(shí)


  11. Competence能力 – 提供服務(wù)交付所需要的技能和知識


  12. Security安全 – 處理任何一個(gè)服務(wù)需求和客戶(hù)信息的機密性，所以客戶(hù)放心危險，風(fēng)險和懷疑


  13. Knowing the Customer了解客戶(hù) – 努力了解特定客戶(hù)的需求

實(shí)證測試允許為語(yǔ)音服務(wù)設計一個(gè)客戶(hù)期望范圍的模型。這個(gè)模型包含以下分表：
　　研究人員表示呼叫中心可以使用4個(gè)尺度的模型作為績(jì)效衡量的基礎，以確定培訓需求，并且作為呼叫中心員工招聘和選擇的模板。另外一些學(xué)者提出了服務(wù)質(zhì)量和滿(mǎn)意度之間的聯(lián)系。他們指出，較高的服務(wù)水平是很重要的，因為“完全滿(mǎn)意”的客戶(hù)數量是長(cháng)期盈利能力的少數預測指標之一。

服務(wù)質(zhì)量

　　服務(wù)質(zhì)量與滿(mǎn)意度是不同的；事實(shí)上服務(wù)質(zhì)量是客戶(hù)滿(mǎn)意的決定因素。滿(mǎn)意度是客戶(hù)對服務(wù)交付體驗和預期期望的差異評估所產(chǎn)生的。服務(wù)質(zhì)量常常應用到更持久穩定的構造中，但是滿(mǎn)意度是任何情形或體驗所特有的。服務(wù)質(zhì)量創(chuàng )建了一個(gè)組織和其服務(wù)相對感知的整體印象。事實(shí)上，美國普渡大學(xué)的結果顯示，一次呼叫中心不愉快的經(jīng)歷可能會(huì )導致用戶(hù)停止使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)。這意味著(zhù)，如果呼叫中心想避免客戶(hù)流失的風(fēng)險，他們就需要時(shí)時(shí)刻刻兌現其服務(wù)承諾。

　　一些學(xué)者還注意到，某些客戶(hù)對于親身聯(lián)絡(luò )的評價(jià)要高于對呼叫中心聯(lián)絡(luò )的評價(jià)。質(zhì)量，在本篇文章，是指服務(wù)交付過(guò)程中超過(guò)客戶(hù)預期期望的累計凈效益值。因此，企業(yè)必須特別注意服務(wù)的過(guò)程中消費者的認知。根據Bearden和他的同事 ，服務(wù)過(guò)程質(zhì)量的提高將帶來(lái)兩方面的好處： 　　Miciak 和Desmarais的經(jīng)驗表明，很少有呼叫中心真正衡量那些能夠傳遞客戶(hù)滿(mǎn)意度的服務(wù)質(zhì)量。他們指出，“在沒(méi)有聆聽(tīng)客戶(hù)對呼叫中心服務(wù)質(zhì)量感知的情況下，管理層就假設了客戶(hù)的滿(mǎn)意度，并使用運營(yíng)衡量方法，比如服務(wù)水平，放棄率，電話(huà)監控（在呼叫中心服務(wù)質(zhì)量來(lái)說(shuō)，對于整體滿(mǎn)意度而言，這個(gè)不一定是一個(gè)好的指標）等來(lái)測量。

　　Wallace和他的同事 發(fā)現，在呼叫中心卓越的服務(wù)通常是通過(guò)一線(xiàn)員工個(gè)人的努力實(shí)現的。在評估交付服務(wù)時(shí)，客戶(hù)的感知也深深受聯(lián)絡(luò )員工態(tài)度和行為的影響。澳大利亞研究人員Bennington 和 Cummane 建立了服務(wù)質(zhì)量和員工滿(mǎn)意度的聯(lián)系。他們對于整體服務(wù)體驗（呼叫中心和直接當面）的研究已經(jīng)確定了在客戶(hù)對服務(wù)滿(mǎn)意度方面有將近40%的差異，這些服務(wù)是與服務(wù)質(zhì)量期望，員工的幫助，準確性，獲得結果，接收人員的年齡以及接收人員是否感受到員工對自身的工作滿(mǎn)意等有關(guān)的。

員工滿(mǎn)意度

　　Jeffrey Pfeffer 在他的哈佛商學(xué)院出版社的書(shū)中指出，由于現在越來(lái)越難以從所提供的服務(wù)范圍中建立有競爭的優(yōu)勢，在許多服務(wù)企業(yè)中，一線(xiàn)聯(lián)絡(luò )員工，是差異化的來(lái)源，并且創(chuàng )造了競爭優(yōu)勢，而不是服務(wù)本身。呼叫中心一線(xiàn)員工的滿(mǎn)意度的衡量并不是一個(gè)重要的措施，這似乎是個(gè)普遍認識。呼叫中心往往與高壓力，員工高流動(dòng)率和高疲倦聯(lián)系在一起。ACA的研究報告指出，呼叫中心的員工要比礦工有更高的壓力，而且客服代表在呼叫中心平均就職期限只有15個(gè)月。

　　Frenkel和他的同事們 發(fā)現，大量以任務(wù)為中心的控制系統往往要求呼叫中心尋求支持性的監督，以避免員工的流失。此外，從愛(ài)爾蘭的研究表明，呼叫中心將大大受益于積極支持性管理方法，而且這種方式與授權相結合的。為了權衡服務(wù)導向和成本關(guān)注，管理層需要發(fā)揮兩種不同但又相互補充的作用。除了強調運營(yíng)績(jì)效外，他們也必須為員工提供情感支持。然而，實(shí)際情況是在呼叫中心管理人員關(guān)注的重點(diǎn)是運營(yíng)衡量；我們可以說(shuō)這是一個(gè)以效率為目標的生產(chǎn)線(xiàn)的方法。這點(diǎn)是受研究支持的，這個(gè)研究表明了雖然呼叫中心會(huì )不同程度地監控客戶(hù)滿(mǎn)意度和質(zhì)量，但是他們都非常依賴(lài)于任務(wù)為中心的管理和衡量系統，這個(gè)系統包括了加權的績(jì)效指標，其目的是提高效率和速度。

　　Wallace和他的同事指出，事實(shí)上，有效的服務(wù)提供商或者樂(lè )于服務(wù)客戶(hù)的想法可以激勵大多數的員工。Audrey Gilmore證實(shí)了，這種提供服務(wù)的內在動(dòng)機會(huì )使得員工在提供服務(wù)的時(shí)候獲得滿(mǎn)足感。不過(guò)，她認識到呼叫中心的員工對于標準效率的衡量感到沮喪和受到限制，這個(gè)對于滿(mǎn)足客戶(hù)來(lái)說(shuō)是不利的。從整體來(lái)看，對于效率衡量的高度重視妨礙了呼叫中心的員工為客戶(hù)提供良好的質(zhì)量，這個(gè)也會(huì )反過(guò)來(lái)使得員工受挫，從而極大地降低工作熱情。

　　上述證據似乎表明，管理一線(xiàn)員工是呼叫中心績(jì)效管理的核心。但是，其他作者建議，通過(guò)允許服務(wù)導向的呼叫中心的員工累垮掉，然后迅速的替換他們，來(lái)解決效率和服務(wù)的權衡問(wèn)題。作者稱(chēng)這個(gè)概念為“犧牲的HR策略”。根據這個(gè)作者的觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)要求一線(xiàn)員工忍受情感成本，而達到效率和服務(wù)的雙贏(yíng)”。而不是依賴(lài)于價(jià)格更為昂貴的關(guān)系導向管理和發(fā)展體系，服務(wù)有效性可以通過(guò)招聘那些擁有為客戶(hù)提供服務(wù)動(dòng)力的員工來(lái)獲得保證。但是，這種不人道的做法似乎與工業(yè)革命開(kāi)始之際對于礦工的剝削更為相似，而不是當今商業(yè)世界能夠持續提升績(jì)效的方法。

結論

　　呼叫中心是組織服務(wù)交付鏈的關(guān)鍵部分，而且也是整體業(yè)務(wù)績(jì)效的組成部分。文獻表明，呼叫中心績(jì)效管理體系中對于運營(yíng)有效性存在著(zhù)嚴重的偏見(jiàn)。本文章強調了呼叫中心績(jì)效衡量的重要性，并且關(guān)注客戶(hù)價(jià)值的衡量。改善績(jì)效衡量系統的意義就產(chǎn)生了。這個(gè)系統是更加全面的衡量系統，并避免運營(yíng)效率的陷阱。這個(gè)可以幫助呼叫中心遠離泰勒主義的呼叫中心管理方法，這種觀(guān)點(diǎn)是員工就是完成事先預定好的工作的機器。通過(guò)認識和管理員工滿(mǎn)意度，服務(wù)質(zhì)量，客戶(hù)滿(mǎn)意度和相關(guān)利益方滿(mǎn)意度之間的鏈條，組織開(kāi)始重視的不是勞動(dòng)力，而是員工的智慧和情感。將呼叫中心績(jì)效和無(wú)形績(jì)效動(dòng)力的關(guān)注綜合在一起將會(huì )提高服務(wù)交付，從而提高客戶(hù)價(jià)值。滿(mǎn)意又深受鼓舞利用自身智慧和情感的員工可以檢測整個(gè)組織效率較低的服務(wù)交付流程。取代了功能角度的呼叫中心績(jì)效，績(jì)效管理的綜合方法，將因此提高運營(yíng)效率，并有助于整體組織的不斷創(chuàng )新。

關(guān)于九五太維

　　九五太維是一家聯(lián)絡(luò )中心外包和咨詢(xún)培訓公司，聚集了呼叫中心行業(yè)眾多領(lǐng)域的人才。九五太維的主要目標是幫助客戶(hù)提高他們客戶(hù)服務(wù)的績(jì)效和支持運營(yíng)：降低成本，增加收入，并贏(yíng)得客戶(hù)的忠誠度。我們提供全面的咨詢(xún)，其中包括呼叫中心咨詢(xún)，聯(lián)絡(luò )中心設計，技術(shù)設計，績(jì)效優(yōu)化，外包分析，呼叫中心管理培訓，一線(xiàn)人員培訓，以及系統集成咨詢(xún)等。

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