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行動(dòng)成本法(Activity Based Costing, ABC)—呼叫中心重要的工具

李寶民博士和CIE研究所馮美玲著(zhù) 2007/03/30

圖表1：行動(dòng)成本法的投入參數

　　圖表1為我們提供了重要的信息，有助于我們計算一般的客戶(hù)在基礎和高級兩種技術(shù)支持中所需的技術(shù)支持的通話(huà)時(shí)長(cháng)。我們需要區分這兩種技術(shù)支持，因為提供高級技術(shù)支持的座席的月薪是2000美元，比提供基礎技術(shù)支持，月薪為1000美元的座席每月所花的成本要高。那么，面臨有經(jīng)驗的客戶(hù)使用者時(shí)該怎么做呢？因為只有專(zhuān)業(yè)客戶(hù)使用者才能要求高級座席支持，所以他們的需要似乎可以由與初級客戶(hù)使用者打交道的基礎座席處理。

　　接下來(lái)，讓我們把它算出來(lái)：我們知道初級使用者平均打電話(huà)的次數：每周兩次，每次十分鐘；有經(jīng)驗的使用者每月打兩次電話(huà)，每次二十分鐘；高級使用者每月打一次電話(huà)，每次一小時(shí)。初級使用者平均每月打電話(huà)的數量是多少？我們知道一年有52星期，因此一年中，有2x52=104個(gè)每次十分鐘的電話(huà)。一年有12個(gè)月，因此平均每月的電話(huà)數是104/12 = 8 又2/3或 8.7。

圖表2：支持一個(gè)客戶(hù)所需的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)

　　圖表2說(shuō)明了我們如何使用這些數字去計算基礎和高級技術(shù)支持需要為每個(gè)客戶(hù)每月所花的通話(huà)時(shí)長(cháng)。由于初級和有經(jīng)驗的客戶(hù)使用者可以由基礎技術(shù)座席支持，所以基礎技術(shù)支持座席每月所接電話(huà)為87+40=127分鐘，高級技術(shù)支持座席每月所接電話(huà)為60分鐘。

　　我們現在可以轉向下一階段的運算，這一運算決定我們需要多少座席去支持400個(gè)客戶(hù)。由于技術(shù)支持呼叫中心一天24小時(shí)，一周7天進(jìn)行運營(yíng)，以及座席必須三班倒工作，使問(wèn)題更為復雜。通過(guò)測量一天當中的話(huà)務(wù)量，我們發(fā)現80%的電話(huà)聚集在上午八點(diǎn)到下午四點(diǎn)的時(shí)間段，15%的電話(huà)聚集在下午四點(diǎn)到午夜的時(shí)間段，還有5%則在午夜到上午八點(diǎn)的時(shí)間段。因此，現在我們用該信息去計算每個(gè)排班中所需要的通話(huà)時(shí)長(cháng)。表3表明了根據基礎和高級支持需要而為我們計算出的小時(shí)數。

圖表3：每個(gè)排班的通話(huà)時(shí)長(cháng)

　　在我們計算出所需的座席數之前，我們必須了解一個(gè)座席的付薪工作時(shí)間和他的通話(huà)時(shí)長(cháng)的區別，通話(huà)時(shí)長(cháng)是座席真正花在電話(huà)上面對客戶(hù)的時(shí)間。一個(gè)座席不會(huì )一直處理電話(huà)，其它的時(shí)間用于培訓，休息，與主管獨處，部門(mén)會(huì )議，公司內部為給客戶(hù)提供準確的回答而進(jìn)行研究，對內對外寫(xiě)郵件，準備下一個(gè)客戶(hù)的電話(huà)。在每個(gè)呼叫中心中，通話(huà)時(shí)長(cháng)和停工時(shí)長(cháng)的比率是不同的。對于復雜易變的產(chǎn)品，花在培訓上的時(shí)間會(huì )更多。在新產(chǎn)品被頻繁介紹的呼叫中心，就需要更多的時(shí)間去研究關(guān)于新產(chǎn)品的回答。為了更精確，一個(gè)座席一周的工作時(shí)長(cháng)應該與其通話(huà)時(shí)長(cháng)相比較，以便真正確定通話(huà)時(shí)長(cháng)與停工時(shí)長(cháng)的比率。在我們的例子中，我們假設停工時(shí)長(cháng)和通話(huà)時(shí)長(cháng)的比率為4：1，也就是說(shuō)，每1小時(shí)通話(huà)時(shí)間，相對應4小時(shí)停工時(shí)間。

　　因此，在圖表4中你將看到，我們把圖表3最后一部分的數字乘以4+1=5（每1小時(shí)通話(huà)時(shí)間對應4小時(shí)停工時(shí)間）。我們同樣假設平均一天的工作時(shí)間是8小時(shí)，平均一個(gè)月22個(gè)工作日。我們需要在圖表4中計算每個(gè)排班所需的座席數。

圖表4：400個(gè)客戶(hù)所需要的座席數

　　我們下一步就是計算出主管的成本。每次排班至少需要一個(gè)主管，如果這一排班的座席數要少一些，主管則也應該能夠處理一些技術(shù)支持的電話(huà)。在這個(gè)例子中，我們將假設主管擁有高級支持座席的技術(shù)技巧。在圖表5中，你將看到我們使用了圖表4所得出的座席數，并假設這是每次排班話(huà)務(wù)量中所需的各種類(lèi)型員工的數量：基礎，高級和主管。我們同時(shí)用圖表1中的薪資去計算座席和主管支持400個(gè)客戶(hù)的總成本。通過(guò)把每種座席單獨的成本相加（24個(gè)基礎座席，11個(gè)高級座席和3個(gè)主管），得出每月的人工成本為46,500美元。

　　請注意午夜到上午8點(diǎn)的排班人員中，只有座席而沒(méi)有主管。如果高級和基礎座席很負責并能夠管好自己，那么這可以節省成本。在這段排班中，主管很有必要進(jìn)行隨機的視察，以至于這些座席不會(huì )完全處于無(wú)人看管狀態(tài)。讓這些座席輪流進(jìn)行午夜排班是很有必要的，以便白天向他們提供培訓，對等指導和互動(dòng)去改善他們的技術(shù)支持和溝通技巧。

圖表5：座席和主管數

　　在這個(gè)階段，我們可能覺(jué)得我們已經(jīng)完成任務(wù)了，但是還存在著(zhù)其它的支持客戶(hù)的成本。圖表6列出了其中的一些。

圖表6：其它成本

　　我們下一步將看到如何把這些成本分配到所服務(wù)的客戶(hù)上去。在上個(gè)月的文章里，你還記得ABC計算出的成本驅動(dòng)因素，可以準確地把資源成本分配到行動(dòng)上。下面的圖表7顯示了其間的聯(lián)系。

圖表7：行動(dòng)成本法流程

　　我們可以看到上面有兩個(gè)主要的成本驅動(dòng)因素：雇員和工作場(chǎng)地。所以在圖表8和圖表9中，圖表6所列的成本詳盡地分配到圖表8中的雇員和圖表9中的工作場(chǎng)地上。通過(guò)使用圖表7所列的行動(dòng)，我們可以把資源成本在各種行動(dòng)中展開(kāi)。然后我們把黃色盒子里的行動(dòng)分配到兩個(gè)主要的成本驅動(dòng)因素上去：雇員和工作場(chǎng)地。在一些情況下，這些資源可以不需要計算中間的行動(dòng)而進(jìn)行直接分配。在另一些情況下，確定IT支持和質(zhì)量保證等行動(dòng)，可以使正確分配成本到行動(dòng)上變得更簡(jiǎn)單。

圖表9：分配剩下的非人工成本到每個(gè)工作場(chǎng)地上

　　最后，我們可以如同下面圖表10所示，把所有的信息放在一起。每個(gè)客戶(hù)的技術(shù)支持的實(shí)際成本包括間接人工成本和工作場(chǎng)地成本，這是服務(wù)一個(gè)客戶(hù)所花費成本的正確的反映。

圖表10：服務(wù)一個(gè)客戶(hù)的成本

　　我們已經(jīng)計算出了技術(shù)支持服務(wù)的行動(dòng)成本，現在讓我們來(lái)看一個(gè)技術(shù)支持合同的兩種不同的定價(jià)方式。

方式1. 座席按時(shí)計薪

　　假設你部門(mén)由于技術(shù)支持，每個(gè)座席每小時(shí)可以?huà)?0美元。計算你的利潤。

方式2. 通過(guò)總收入的百分比付薪

　　假設每個(gè)客戶(hù)每年的收入是20,000美元，你部門(mén)的技術(shù)支持可以獲得其中的20%。計算你的利潤。

　　作為一個(gè)呼叫中心的主管，你需要確定哪種定價(jià)方式可以給你的呼叫中心帶來(lái)更高的利潤率。

圖表11. 方式1：座席按時(shí)計薪的利潤計算

　　在圖表11中，我們示范了按時(shí)計薪的合同的利潤百分比。在我們之前的計算中，服務(wù)400個(gè)客戶(hù)的座席總數是35，一個(gè)月的每個(gè)座席時(shí)間是160小時(shí)。服務(wù)400個(gè)客戶(hù)所需的座席時(shí)間是5600小時(shí)。由圖表10可以得出，每月的總的技術(shù)支持成本等于89550美元，除以5600將得出每個(gè)座席的小時(shí)成本為15.99美元。我們的利潤則是$20 – $15.99 = $4.01或利潤率的20%。

圖表12：通過(guò)客戶(hù)總收入百分比付薪的利潤計算

　　根據圖表12，我們可以算出第二種方式的利潤百分比。如果我們假設每個(gè)客戶(hù)每年的收入是20,000美元，其中分配給呼叫中心部門(mén)的收入是20%。我們每個(gè)客戶(hù)每月的收入是333.33美元，每個(gè)客戶(hù)月的成本是223.88美元（參見(jiàn)圖表10）。這導致我們來(lái)自每個(gè)客戶(hù)每月的利潤是109.46美元——這將產(chǎn)生33%的利潤率。

　　比較方式1和方式2，我們將很容易發(fā)現通過(guò)收入百分比付薪的利潤率要高于不變的按時(shí)計薪。使用ABC法不僅給呼叫中心主管關(guān)于提供服務(wù)的每個(gè)行動(dòng)更詳細的成本細目分類(lèi)，而且還可以使用它在你的合同ROI分析中評估不同的定價(jià)方案。如果一個(gè)呼叫中心服務(wù)是根據你的服務(wù)所產(chǎn)生的收入百分比付薪的，它將激勵你的呼叫中心的員工推動(dòng)更高的收入額。另一方面，如果呼叫中心服務(wù)是通過(guò)不變的小時(shí)付薪，那么你的主管就會(huì )利用盡可能多的座席，這與降低成本是背道而馳的。

　　行動(dòng)成本法能使呼叫中心主管們驚訝不已。他們應該使用它通過(guò)減少通話(huà)時(shí)長(cháng)或話(huà)務(wù)量等測試方法來(lái)降低成本。通過(guò)產(chǎn)品設計和發(fā)展團隊共同作用，可以縮小共同技術(shù)問(wèn)題出現的范圍。由于A(yíng)BC法計算成本，呼叫中心主管可以確定公司任何具體共同技術(shù)問(wèn)題的成本量，并決定是否排除重復出現的問(wèn)題進(jìn)行投資。這將在1，2，3……N個(gè)月甚至幾年里都很節省時(shí)間。

　　由于你懂得為了提高利潤而需做出的改變，因此可以更清楚地了解所付的成本。ABC提供了對呼叫中心良好運作至關(guān)緊要的見(jiàn)解。觀(guān)察一下現今你服務(wù)客戶(hù)花費了哪些成本。在你計算出平均一個(gè)客戶(hù)所花費的成本以后，再關(guān)注每一段和每一組客戶(hù)所花費的成本。你將對你所獲得的見(jiàn)解而感到驚訝，并對你為公司其他部門(mén)主管提供該信息所帶來(lái)的影響感到不可思議。

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