流程與組織能力之一_運營(yíng)管理_呼叫中心

流程與組織能力之一

江蘇移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心副總經(jīng)理張立春 2006/08/09

　　為何很多公司的流程再造項目以失敗告終？為何流程重組提倡者所期望的“組織績(jì)效戲劇性的改變”是如此難以實(shí)現？為何著(zhù)名的咨詢(xún)公司為中國多家企業(yè)提供的診斷咨詢(xún)方案被一一棄用？那么，對中國企業(yè)而言，究竟如何才能成功實(shí)施“流程型”管理呢？

　　首先，界定一下本文中“組織能力”的含意，本文中的“組織能力”是和“個(gè)體能力”是相對應的一個(gè)概念，“個(gè)體能力”是指依賴(lài)組織中某個(gè)個(gè)體而存在的能力，這種能力大多以潛在的形式存在，而非顯性的形式存在，不易于傳播和復制，如此個(gè)體離開(kāi)組織，則組織失去這種能力。

　　“組織能力”是指組織所具有的、非依賴(lài)于任何個(gè)體而存在的能力，這種能力以顯性的形式存在，而非潛在的形式存在，能夠容易地被學(xué)習、傳播和復制。

　　蘇格拉底說(shuō)過(guò)“智慧始于對概念的定義”。在界定清楚概念之后，筆者要強調流程的重要性: 如果流程的運營(yíng)是一流的，那么一個(gè)平凡的員工經(jīng)過(guò)流程培訓，按照該流程的要求執行也可能產(chǎn)生一流的績(jì)效。舉例而言，只要我們客戶(hù)服務(wù)中心排班流程的效率是全國一流的，則經(jīng)過(guò)我們排班流程培訓的人員，就可以排出全國一流的班表，所以說(shuō)一流的流程可以培養一流的員工。

　　流程是組織能力的存在形式，流程的運營(yíng)水平也體現了組織的管理能力和組織的執行力。其實(shí)，對員工進(jìn)行流程培訓的過(guò)程，就是組織向員工傳遞能力的過(guò)程。而組織的長(cháng)期發(fā)展必須更多地依賴(lài)于“組織能力”而非“個(gè)體能力”。所以，本文以電信企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)中心為例，所要研究的是：如何建立組織的“組織能力”，組織應如何向員工傳遞能力，如何建立非凡的組織系統，使平凡的員工在非凡的組織系統中產(chǎn)生非凡的績(jì)效。

　　優(yōu)秀的流程能夠起到固化優(yōu)秀經(jīng)驗、銜接服務(wù)環(huán)節、統一服務(wù)過(guò)程、提高運營(yíng)效率的作用。因此，流程的運營(yíng)管理能力已成為組織，也包括運營(yíng)商執行力和競爭力的直接體現。

　　筆者通過(guò)長(cháng)期的管理實(shí)踐發(fā)現：組織要有效實(shí)施“流程型”管理，必須首先解決對流程的基本概念、應用方法以及流程對組織的重要意義等的認識問(wèn)題。

一、穿越“管理叢林”

　　在說(shuō)明“流程型”管理方法之間，我們先來(lái)探討一下“流程型”管理和其它多種管理方法的關(guān)系。

　　用“叢林”一詞來(lái)形容目前管理方法的林立，并沒(méi)有夸張的成份。在這片叢林中，許許多多根深葉茂的“參天大樹(shù)”不斷產(chǎn)生。許多專(zhuān)家學(xué)者把注意力集中于管理的某一方面，如質(zhì)量管理、流程再造、項目管理、供應鏈管理等都體現了不同的管理視角。不同管理方法在理論緣由上相互促進(jìn)、相互影響，他們以各自不同的方式和視角描繪了管理的不同側面。

　　全面質(zhì)量管理以保證和提高質(zhì)量為切入點(diǎn)； JIT即時(shí)生產(chǎn)以減少庫存和降低成本為切入點(diǎn)；流程管理則以流程為切入點(diǎn)實(shí)現了對組織管理的優(yōu)化，流程再造的過(guò)程中還要牽涉到對人員、組織架構等多方面的再造與優(yōu)化。因此可以發(fā)現：上述多種管理方法之間的主要區別在于他們對組織管理的切入點(diǎn)不同，他們解決的問(wèn)題側重點(diǎn)有所區別。

作者獨家提供CTI論壇稿件，其他媒體如需轉載請與本網(wǎng)站聯(lián)系。

作者供稿　CTI論壇編輯

相關(guān)鏈接:

呼叫中心的執行體系建設 2006-08-09

高效益的呼叫中心運營(yíng) 2006-08-09

遼河石油勘探局通信公司呼叫中心創(chuàng )優(yōu)服務(wù)紀實(shí) 2006-07-31

愛(ài)普生客服中心用創(chuàng )新消除夾板氣 2006-07-27

剖析集中化大型呼叫中心運營(yíng)困惑 2006-07-21