山東濰坊移動1860客戶服務(wù)中心工作紀實
2002/11/26
成立于1999年的山東濰坊移動1860客戶服務(wù)中心，一直把“精確管理和提升客戶滿意度”作為企業(yè)的指導(dǎo)思想和各項工作的出發(fā)點，在全體員工的共同參與下，探索出一條閉合式管理和自主式管理的新路子。他們建立的每日例會制度和個案分析制度在全省公司得到推廣，并得到了中國移動通信集團公司領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定。
創(chuàng)建精耕細作的管理機制
建立一套過硬的管理機制，增強企業(yè)的發(fā)展競爭力。服務(wù)中心先后制訂和完善了二十多項規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，如《責(zé)任班長月目標責(zé)任考核辦法》、《話務(wù)員綜合考評辦法》、《現(xiàn)場巡視管理規(guī)定》等等。模仿海爾公司的“日清機制”，建立了《每日例會制度》和《質(zhì)量分析會制度》；根據(jù)摩托羅拉公司的6SIGMA標準，制訂“雙零服務(wù)”量化考核指標。每一項制度都是經(jīng)過員工集體參與制訂的，并與員工的業(yè)績緊密掛鉤。話務(wù)員曹春波剛到1860上班時，由于性格比較柔弱，工作平平，經(jīng)過一段時間的努力和競爭之后，她現(xiàn)在已經(jīng)成為業(yè)務(wù)骨干。
最大程度地挖掘服務(wù)潛能
問題從溝通開始，并且在溝通中得到解決。客服中心十分注重兩個方面的溝通。一是團隊內(nèi)部自身的協(xié)調(diào)和溝通，二是與客戶溝通水平的提高。她們每天通過例會，在話務(wù)員上機前進行雙向的思想交流。如發(fā)現(xiàn)某位話務(wù)員當(dāng)天情緒不好，就不能讓其上機服務(wù)。她們還自行設(shè)計了一套個案點評制度，由質(zhì)檢員對話務(wù)員的服務(wù)進行跟蹤監(jiān)聽，找出最差和最佳案例。每次交接班時，由值班長進行綜合講評，幫助話務(wù)員找出問題和不足。如，去年中國移動模擬轉(zhuǎn)網(wǎng)期間，個別客戶由于不了解有關(guān)政策，經(jīng)常沖著話務(wù)員發(fā)牢騷。抱著解決問題的態(tài)度，1860的話務(wù)員表現(xiàn)出了極大的涵養(yǎng)和理智，耐心地向客戶宣傳國家政策，用溫馨的話語與客戶進行交流，給客戶一個滿意的解釋。
建立一支學(xué)習(xí)型服務(wù)團隊
為確保服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)中心從今年4月份開始，對話務(wù)員的“答題”準確率實行6SIGMA標準。按此標準，話務(wù)員工作5年才能出現(xiàn)一個錯誤。為達到這一標準，她們經(jīng)常組織員工研究溝通藝術(shù)以及回答技巧，讓員工站在客戶的角度進行換位思考，提高解決問題的能力。并通過例會解決服務(wù)流程中存在的實際問題。她們還專門在客服中心數(shù)據(jù)庫中開辟了“推薦讀物”窗口和“經(jīng)驗交流”版塊，要求大家在工余時間學(xué)習(xí)瀏覽。話務(wù)員孫曉潔勤于動腦，勤于鉆研業(yè)務(wù)，工作不到一年的時間，就積累了豐富的客服經(jīng)驗。她說：“我解決問題的經(jīng)驗，都是從‘經(jīng)驗交流’版塊中學(xué)來的。”一天，有個外地移動客戶撥通了1860，請話務(wù)員陳瑩波幫忙查一朋友的電話及地址。幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，在鐵通工作人員的幫助下，陳瑩波終于幫助這位外地來濰坊的客戶找到了同伴的地址。服務(wù)中心負責(zé)人李暉，處處起到表率作用，每天總是第一個到崗，最后一個回家，被員工們親切地稱為可敬可愛的大姐。
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