國內移動(dòng)公司的班務(wù)類(lèi)型 （上）

國內移動(dòng)公司的班務(wù)類(lèi)型 （下）

許乃威 2006/10/09　　

　　筆者在上篇文章中，總結國內移動(dòng)公司幾種比較普遍的班次類(lèi)型。

　　如筆者一再強調的，國內移動(dòng)公司面對排班工程中最復雜和挑戰度最大的話(huà)務(wù)模型，就是兩個(gè)高峰相距非常遠的離散式雙峰模型。

　　筆者在重述一下移動(dòng)公司神州行業(yè)務(wù)的標準話(huà)務(wù)模型：

　　從上圖可以看出，一天24小時(shí)之內，有兩個(gè)話(huà)務(wù)高峰，一個(gè)在中午12點(diǎn)左右，一個(gè)在晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)之間。

　　移動(dòng)公司解決神州行這種話(huà)務(wù)模型的辦法，筆者總結成下面幾種：

1. 全球通、神州行混合接聽(tīng)，因為兩者的話(huà)務(wù)模型互補性極高，混合以后的話(huà)務(wù)模型變成一條平滑的直線(xiàn)；



2. 全球通、神州行、動(dòng)感地帶分成3個(gè)話(huà)室單獨接聽(tīng)，利用大量的短班來(lái)達成話(huà)務(wù)需求的擬合，班務(wù)的平均工時(shí)長(cháng)度只有6.5小時(shí)，利用賬單日或做五休一的方式，把工時(shí)補回；



3. 分業(yè)務(wù)單獨接聽(tīng)，用大量的長(cháng)短班來(lái)達成話(huà)務(wù)需求的擬合，這跟第二種方式的差別在于，運用大量的長(cháng)班，而這種長(cháng)班會(huì )安排2到3小時(shí)的休息，等于把長(cháng)班又拉的更長(cháng)，幾乎快要變成了天地班；



4. 座席利用率優(yōu)先考慮的排班，這些移動(dòng)公司因為座位數目實(shí)在有限，所有的班務(wù)必須高度考慮座位數目的限制，讓班務(wù)的安排，變成限制極大，筆者計算過(guò)，往往增加10個(gè)座位，不增加人員，服務(wù)水平就很可能上升4個(gè)點(diǎn)；



5. 班車(chē)優(yōu)先考慮的排班，這些移動(dòng)公司因為呼叫中心距市區較遠，人員高度仰賴(lài)班車(chē)接送，班務(wù)的安排必須跟班車(chē)的安排一致，這種模式對班務(wù)的安排，限制最大。

1. 分小組上班


2. 以月為單位進(jìn)行班務(wù)安排


3. 座位數目普遍緊張


4. 非固定班

　　在這些共通點(diǎn)里面，最困擾移動(dòng)公司排班工作的，還是座席不足，同時(shí)又面對兩個(gè)話(huà)務(wù)高峰過(guò)度分開(kāi)，導致必須使用長(cháng)于8小時(shí)的班（例如天地班），已經(jīng)短于8小時(shí)的班。

　　有了長(cháng)班和短班，就沒(méi)有辦法維持每天上固定時(shí)間的班，每天上班時(shí)間不一樣，每天上班長(cháng)度還不一樣，又必須考慮公平性和人性化的問(wèn)題，這對排班師來(lái)說(shuō)，就變成了重大挑戰。

　　在移動(dòng)公司的各種班務(wù)類(lèi)型當中，唯一可以上固定班的，也就是唯一的例外，就是第一種班務(wù)：全球通和神州行混合接聽(tīng)。

　　第一種班務(wù)：全球通和神州行混合接聽(tīng)

　　底下是把全球通和神州行混合接聽(tīng)以后的人力需求圖，大家對比一下上面只有神州行的人力需求圖，可以發(fā)現有非常大的差異。

　　本來(lái)神州行有兩個(gè)話(huà)務(wù)高峰，一個(gè)在中午12點(diǎn)左右，一個(gè)在晚上8點(diǎn)到10點(diǎn)之間，但經(jīng)過(guò)跟全球通的話(huà)務(wù)混合接聽(tīng)以后，盡然變成一個(gè)很平的高原，原來(lái)的高峰都不見(jiàn)了！

　　這樣的話(huà)務(wù)模型是排班師最喜歡的模型，因為沒(méi)有高峰和低谷，都是平的，只要讓座席人員按照固定時(shí)間上下班就好了。

　　這樣聽(tīng)起來(lái)，不就是最完美的班務(wù)安排嗎？為何只有極少數移動(dòng)公司采用呢？

　　原因有幾個(gè)：

　　一個(gè)是全球通和神州行要求的服務(wù)水平不同，全球通要求的服務(wù)水平極高，而神州行卻不需要那么高的服務(wù)水平，對座席人員要求的技能也不盡相同。硬是要把這兩個(gè)技能放在一起，雖然可以讓全球通的電話(huà)優(yōu)先級比較高，但畢竟對于管理上還是有非常多的困難要客服。

　　另外一個(gè)問(wèn)題，是話(huà)務(wù)模型雖然很平滑，但大家有沒(méi)有注意到，這個(gè)高原的寬度有12個(gè)小時(shí)那么寬。從早上10點(diǎn)開(kāi)始，一直持續到晚上10點(diǎn)，都是電話(huà)高峰。

　　12個(gè)小時(shí)的寬度，是一般8小時(shí)班沒(méi)有辦法覆蓋的，而如果用兩個(gè)8小時(shí)的班來(lái)覆蓋，就一定在中間會(huì )有4小時(shí)的重迭！例如大部分的早班，都是早上10點(diǎn)來(lái)，上8個(gè)小時(shí)，等于下午18點(diǎn)下班，而大部分的晚班都是下午14點(diǎn)來(lái)，上8個(gè)小時(shí)，等于下午22點(diǎn)這兩個(gè)班，在下午14點(diǎn)以后，會(huì )一直重迭到下午18點(diǎn)，也就是在這段時(shí)間，人力會(huì )有很大量的浪費。

　　要避免這一點(diǎn)，又還是必須使用小于8小時(shí)的班務(wù)，等于還是避不開(kāi)長(cháng)短班的問(wèn)題。

　　第二種作法，是把全球通、神州行、動(dòng)感地帶分成3個(gè)話(huà)室單獨接聽(tīng)，利用大量的短班來(lái)達成話(huà)務(wù)需求的擬合，班務(wù)的平均工時(shí)長(cháng)度只有6.5小時(shí)，利用賬單日或做五休一的方式，把工時(shí)補回。

　　這一種作法，是目前各移動(dòng)公司或聯(lián)通使用最普遍的作法，要達到話(huà)務(wù)需求線(xiàn)與人力安排線(xiàn)最高度的擬合，又要考慮到座位不夠的問(wèn)題，勢必要使用小于8小時(shí)的短班（道理很簡(jiǎn)單，只要有一個(gè)班是早上10點(diǎn)來(lái)上班，做了8小時(shí)，18點(diǎn)下班，為了在使用這一個(gè)班空下的位子，就會(huì )安排18點(diǎn)以后再來(lái)一個(gè)班，這個(gè)班做到晚上24點(diǎn)，只有6個(gè)小時(shí)可以做），很多移動(dòng)公司就不得不使用相當數量的短班。

　　使用短班，就一定要想辦法把缺少的工時(shí)補回來(lái)，這時(shí)就會(huì )使用長(cháng)班來(lái)補，也會(huì )用賬單日來(lái)補，甚至有的移動(dòng)公司是做五休一，或是做六休二。

　　長(cháng)短班的班務(wù)安排，最大的難題之一，是要如何維持工時(shí)的公平性。今天作了6小時(shí)，那明天要做多少小時(shí)才比較適合呢？

　　大部分移動(dòng)公司是使用輪轉的方式來(lái)解決公平性的問(wèn)題，一種輪轉方式（事實(shí)上也是大部分公司采用的），是把座席的組數減去班務(wù)的數目剛好等于2。為何要剛好等于二，因為休息兩天，這兩天也算是兩個(gè)班務(wù)。也就是說(shuō)，休息那一天也要算是一種班務(wù)，而座席組數的總數，必須等于班務(wù)的總數。例如有A1班，A2班，A3班，A4班，A5班這五種班務(wù)，再加上S1和S2這兩個(gè)休息的班務(wù)，這樣總共有7個(gè)班務(wù)，這時(shí)就應該要把組數分成T1、T2、T3、T4、T5、T6、T7這7組人。對T1這一組人，禮拜一拿到A1班表，禮拜二拿到A2班表，禮拜三拿到A3班表，禮拜四拿到A4班表，禮拜五拿到A5班表，禮拜六拿到S1的休息，禮拜日拿到S2的休息。對于T2這一組人，禮拜一拿到A2班表，禮拜二拿到A3班表，禮拜三拿到A4班表，禮拜四拿到A5班表，禮拜五拿到S1的休息，禮拜六拿到S2的休息，禮拜天拿到A1班表。

　　就這樣一直輪轉下去，各種班務(wù)都會(huì )讓每一組拿到，這樣工時(shí)的公平性得到最好的保障，因為所有的座席都會(huì )做到所有的班務(wù)，不會(huì )有不公平的情況。
　　
　　上面只是一種輪轉的方式，簡(jiǎn)單容易了解。當組數變的很多，班務(wù)也很多時(shí)，又有其它的輪轉方式，總之就是要解決當每天上的班的時(shí)間不一樣，長(cháng)度也不一樣時(shí)，如何保證工時(shí)的公平，還有班務(wù)人性化的公平，大部分移動(dòng)公司是用輪轉的方式來(lái)克服的。

　　第三種方式，利用了休息時(shí)間很長(cháng)的長(cháng)班，來(lái)做到話(huà)務(wù)需求線(xiàn)的高度擬合，這其實(shí)跟第二種方式很像，只是運用了更多的長(cháng)班，這種長(cháng)班對座位的要求壓力更大，需要更好的計算座位資源的使用。

　　第四種方式，是以座位數目當作主要排班的考慮，會(huì )出現這種排班方式，是因為座位嚴重不足，人員和座位比率高達2.5倍以上，這時(shí)可以運用的班務(wù)，就非常有限。

　　筆者算過(guò)，在座位嚴重不足的情況下，呼叫中心往往只有兩到四種班務(wù)可以安排，如果不計算大夜班（晚上12點(diǎn)到早上7點(diǎn)），如果你的第一班是早上7點(diǎn)進(jìn)來(lái)，上班8小時(shí)，下午15點(diǎn)下班，晚班接著(zhù)在15點(diǎn)上班（高度利用這個(gè)位子），上班8小時(shí)，就是晚上23點(diǎn)下班了！

　　如果座位數目不是受到高度限制，就不一定要早班和晚班做到完全的銜接，有些座位是可以被浪費的。

　　但如果座位數目受到高度限制，早班就必須跟晚班完全銜接，這時(shí)可以用的班務(wù)的確就不多了。

　　這時(shí)人力需求線(xiàn)的擬合度，一般都不太好，要讓需求線(xiàn)跟人力安排擬合的好一些，最快的方法就是增加座位了。

　　第五種班務(wù)的類(lèi)型，是班車(chē)優(yōu)先考慮的排班。

　　這些移動(dòng)公司因為呼叫中心距市區較遠，人員高度仰賴(lài)班車(chē)接送，班務(wù)的安排必須跟班車(chē)的安排一致，這種模式對班務(wù)的安排，限制最大，等于班務(wù)完全受限于班車(chē)的時(shí)間。

　　這種排班方式，人力需求跟人力安排的擬合，一般非常難做的好，不是有人力的大量冗余，就是人力不足。

　　而這個(gè)道理也是很容易理解的，根據惡狼原則，現場(chǎng)人員變動(dòng)不宜過(guò)劇，但如果人員的抵達是由班車(chē)決定的，一次到達的人，就沒(méi)有辦法切的很細，很可能必須是一堆人同時(shí)到達。

　　移動(dòng)公司面臨的班務(wù)，筆者覺(jué)得可以去參加全世界排班比賽（如果有這個(gè)比賽的話(huà)），因為它的復雜，加上人員數目眾多，再加上座位數目不足，這種種的挑戰，都讓移動(dòng)公司頭痛不已。

　　對不是移動(dòng)公司的讀者來(lái)說(shuō)，如果你對排班有興趣，一定要排過(guò)移動(dòng)公司的班務(wù)，才算是真正處理過(guò)班務(wù)。

　　如果任何讀者有更好解決移動(dòng)公司班務(wù)的辦法，請寫(xiě)郵件給筆者，筆者會(huì )把你的作法登載下一期的客戶(hù)世界。

關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com

作者供稿 原文刊登在《客戶(hù)世界》