最近幾年，運營商逐漸意識到組織機制對于企業(yè)經(jīng)營的重大影響，紛紛嘗試進行組織變革。像中國移動進行的專業(yè)化、集中化、扁平化、市場化、標準化的改革，成了很多專業(yè)分公司；像電信的“化小單元”模式；像聯(lián)通將市場與銷售的一體化，網(wǎng)絡的專業(yè)化公司運作都是一種嘗試。作為專業(yè)從事戰(zhàn)略咨詢的研究公司，德瑞電信首席顧問宋永軍認為：運營商目前這種組織變革很難發(fā)揮大的影響和作用，只是對以往組織缺陷的一種修補型變革，難以從本質上突出運營商傳統(tǒng)組織的界限，需要一種真正觸動本質的組織變革與演進，那就是雙元性組織。

　　原因很簡單，運營商無論是從網(wǎng)絡、業(yè)務、市場、資源、考核、員工等角度，雙元性矛盾日益突出和彰顯。

　　網(wǎng)絡上：物理意義的電信級保障網(wǎng)絡和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務要求的“盡力而為”的，重視客戶體驗，而忽視網(wǎng)絡底層架構的雙元性矛盾；過去網(wǎng)（2/3G）和新建網(wǎng)絡（4G）網(wǎng)之間的雙元性協(xié)同；

　　業(yè)務上：語音、短彩信等高度全網(wǎng)性、集中化的傳統(tǒng)業(yè)務和流量經(jīng)營、數(shù)字化服務、移動互聯(lián)網(wǎng)等要求高度機動，靈活授權，不斷迭代，即時激勵之間的雙元性矛盾；

　　市場上：運營商大約80-85%的業(yè)務依賴社會渠道，尤其是套卡銷售，終端銷售等。這些傳統(tǒng)渠道和互聯(lián)網(wǎng)渠道具有截然不同的效率，傭金更是差別巨大，但是實體渠道（當前）和互聯(lián)網(wǎng)渠道（未來）傭金如何平衡的雙元性矛盾沖突非常巨大，已經(jīng)制約了電子渠道作用的進一步發(fā)揮；

　　資源與考核上：具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的業(yè)務一般需要5-8年的培育期，這種較長的培育期難以滿足國資委以年為單位對運營商的考核。因此，大多數(shù)運營商盡管知道戰(zhàn)略性業(yè)務很重要，也看到趨勢，卻還是重點放在穩(wěn)定收入的傳統(tǒng)業(yè)務上。也就是戰(zhàn)略上重視，戰(zhàn)術性上投入過少的雙元性沖突；

　　員工上：做傳統(tǒng)業(yè)務的員工和做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的員工同屬于一套企業(yè)文化，這本身就不符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，這種雙元企業(yè)文化的沖突一直在博弈，而且基本上是“做法上，電信思維壓倒互聯(lián)網(wǎng)思維；空談上，互聯(lián)網(wǎng)思維壓倒電信思維”。

　　那么如何解決這些矛盾，宋永軍認為：出路在雙元型組織建設。即在運營商的一個企業(yè)組織內，通過某種動態(tài)能力機制的設立，允許并行兩套基于不同業(yè)務屬性的組織管理模式和企業(yè)文化，并使之統(tǒng)一到企業(yè)“雙元文化”核心價值觀之下。