呼叫中心的“非正式組織”管理
貝塔斯曼集團—歐唯特服務(wù)（中國）公司培訓經(jīng)理 章森 2012/06/11
我們經(jīng)常感慨：呼叫中心沒(méi)有秘密！很多時(shí)候經(jīng)常會(huì )發(fā)現會(huì )議上一個(gè)消息在會(huì )后被傳得整個(gè)呼叫中心人人皆知，為什么？因為在呼叫中心的人力資源管理中存在非正式組織（Informal organization），非正式組織存在著(zhù)一種擴散作用，這種擴散作用常常是正常組織結構中無(wú)法進(jìn)行有效管理的，或者說(shuō)這恰恰是管理的難點(diǎn)所在。
從企業(yè)角度和組織規劃角度來(lái)看，呼叫中心是一個(gè)獨立的部門(mén)，甚至是一家獨立的公司，是一個(gè)正式的組織。是具有一定結構、同一目標和特定功能的行為系統。呼叫中心的運營(yíng)管理組織結構圖就是整個(gè)正式組織的最好說(shuō)明。
而“非正式組織”是相對于“正式組織”而言的，最早由美國管理學(xué)家梅奧通過(guò)經(jīng)典的“霍桑實(shí)驗”提出，是人們在共同的工作過(guò)程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒(méi)有正式規定的群體。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互的接觸中必然會(huì )以感情、性格、愛(ài)好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門(mén)和管理層次等限制，也沒(méi)有明確規定的正式結構，但在其內部也會(huì )形成一些特定的關(guān)系結構。
或許你在呼叫中心會(huì )發(fā)現某些隊員特別要好，一群人會(huì )經(jīng)常聚在一起，甚至工作后經(jīng)常一起活動(dòng)，這些小群體或許就是非正式組織。這些組織的存在對呼叫中心的正式組織管理產(chǎn)生了影響，并且給呼叫中心的人員管理帶來(lái)了新的思考。
這些非正式組織所存在的影響，對管理是利還是弊？
如何去管理這些非正式組織？
如何利用非正式組織在呼叫中心的存在來(lái)優(yōu)化我們的管理？
諸如此類(lèi)，種種問(wèn)題。
隨著(zhù)呼叫中心大規模的人員擴張，一些大型呼叫中心動(dòng)輒幾千人的管理規模，也增加了非正式組織存在的可能性。俗話(huà)說(shuō)：“人多的地方就有非正式組織”，呼叫中心更是這樣！
呼叫中心“需要”進(jìn)行“非正式組織管理”：
為何強調呼叫中心的非正式組織管理？如果不加以注意，會(huì )有哪些影響后果？以下是筆者羅列的個(gè)別信號和可能產(chǎn)生的后果：
（1）非正式組織中的信息流大于正式組織之間的信息流，各種小道消息，流言飛語(yǔ)開(kāi)始滋生，員工越來(lái)越不相信從正式渠道得來(lái)的消息，這可以被認為是松散的組織群體開(kāi)始走向緊密的開(kāi)端。呼叫中心已經(jīng)進(jìn)入了90后員工時(shí)代，年輕人的好奇心會(huì )加聚這種非正式的信息傳播。
（2）非正式組織中開(kāi)始出現固定的核心成員，這些人員在非工作時(shí)間非工作內容上在小團體中逐漸擁有話(huà)語(yǔ)權，成為潛在的非正式組織領(lǐng)導。很多時(shí)候這些非正式領(lǐng)導者是年輕人聚集的呼叫中心的意見(jiàn)領(lǐng)袖，他們的存在對正式組織管理者是一種挑戰。
（3）當員工產(chǎn)生異議或不滿(mǎn)情緒時(shí)，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過(guò)正式渠道向管理層反映，這也預示著(zhù)企業(yè)正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱。
結合前兩點(diǎn)，呼叫中心是一個(gè)客戶(hù)情緒的接受站，內部情緒沒(méi)能在正式渠道傳播，一旦進(jìn)入非正式渠道，將會(huì )帶來(lái)運營(yíng)管理的巨大挑戰。
以上是在非正式組織的緊密化過(guò)程中比較明顯的幾個(gè)信號，當這幾個(gè)信號發(fā)生時(shí)候，就會(huì )對呼叫中心的正式組織管理，起到巨大的管理沖擊。
呼叫中心的管理進(jìn)入了組織行為管理階段：
呼叫中心這10多年的發(fā)展，從早期數字管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理的第一階段發(fā)展到前幾年的培訓管理、知識管理、人員管理階段。隨著(zhù)人性化管理的主流思想出現和90后員工的“上線(xiàn)”，呼叫中心開(kāi)始關(guān)注心理管理、文化管理等管理話(huà)題。其實(shí)這些都是人力資源管理最前線(xiàn)的學(xué)科“組織行為管理”而非正式組織管理，這將是這個(gè)管理階段需要去面對的一個(gè)問(wèn)題。做好了非正式組織管理，呼叫中心全面開(kāi)展文化建設將會(huì )更加深入，否則非正式組織或許將是呼叫中心文化建設的一塊很大的障礙，特別是針對大型的呼叫中心而言。
呼叫中心內部非正式組織存在的四種類(lèi)型：
首先在非正式組織概念存在的基礎上，我們從“安全性”和“緊密度”兩方面來(lái)進(jìn)行非正式組織的劃分，可以將呼叫中心內部存在的非正式組織分為四種類(lèi)型：
消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內部沒(méi)有一個(gè)得到全部成員認可的領(lǐng)袖，分為好幾個(gè)小團體，每一個(gè)團體都有一個(gè)領(lǐng)袖，同時(shí)某些領(lǐng)袖并不認同組織，存在個(gè)人利益高于組織利益的思想。某些項目團隊中如果存在消極型的非正式組織，相信是令領(lǐng)班或主管非常頭疼的，當然也或許不同團隊的個(gè)別人經(jīng)常會(huì )聚在一起形成一個(gè)消極型非正式組織。
興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛(ài)好而自發(fā)形成的團體，成員之間自?shī)首詷?lè )。呼叫中心很多小姑娘一起會(huì )去參加舞蹈活動(dòng)等，他們就屬于一個(gè)興趣型的非正式組織。
破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團體利益而不惜損害組織利益，同時(shí)團體內部成員不接受正式組織的領(lǐng)導而聽(tīng)從團體內領(lǐng)袖的命令，那些非正式領(lǐng)袖也被視為管理中的問(wèn)題員工。
積極型：既積極，又很緊密。一般出現在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運緊密地聯(lián)系在一起。例如QA小組的員工下班后，自發(fā)聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天服務(wù)過(guò)程中的幾個(gè)重要服務(wù)質(zhì)量缺陷問(wèn)題暢所欲言，最后通過(guò)討論找出解決問(wèn)題的方法。如果一個(gè)呼叫中心內部存在這樣的非正式組織，相信內部的企業(yè)文化建設是非常容易啟動(dòng)的，因為文化傳播的土壤已經(jīng)厚實(shí)！
呼叫中心內部非正式組織的管理策略：
針對這四類(lèi)非正式組織，我們的管理方式是不一樣的，但其目的不變，那就是去除非正式組織的負面影響，利用非正式組織的正面積極效應，并將之轉化為正式組織的管理力量！
非正式組織類(lèi)型 管理策略意見(jiàn)
消極型 加強溝通，特別是非正式領(lǐng)袖的溝通和引導，尋找合適的機會(huì )把隊員分流到積極型組織的團隊中。
興趣型 利用隊員的興趣給予發(fā)揮的空間，將興趣轉化為參與組織文化的積極因素，比如年會(huì )上安排他們的表演和活動(dòng)的參與協(xié)同。
破壞型 一旦發(fā)現及時(shí)處理，特別是非正式領(lǐng)袖的處理，將破壞的范圍降低到最低，并尋找合適的機會(huì )把隊員分流到積極型組織的團隊中。
積極型 在呼叫中心內部樹(shù)標兵、立團隊典范，同時(shí)在合適的時(shí)機將積極型非正式團隊的成員逐個(gè)分流到其它團隊中去，將他們積極的力量轉化為“正式組織”的管理力量！
這里只是拋磚引玉，相信大家有更多更好的處理四種呼叫中心非正式組織的方法，因為非正式組織已經(jīng)隱性地存在于今天的呼叫中心中。同時(shí)還有很多非正式管理的手段和方法，筆者羅列如下，提供大家參考。
1．團隊小型化
在呼叫中心組織設計時(shí)可以考慮將較少的人數組成一個(gè)班組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產(chǎn)生較強的歸屬感，也容易具有較高的個(gè)人成就感。
很多呼叫中心當中，一個(gè)大的團隊多到40人就必然會(huì )形成各自的小團體，這種非正式組織之間可能會(huì )產(chǎn)生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。從非正式組織管理的角度來(lái)看組建呼叫中心的團隊，筆者有一句話(huà)：小的就是好的！將此納入在組織結構的規劃中，就可以有效規避非正式組織負面效應的產(chǎn)生。
2．消除同質(zhì)化
很多呼叫中心有一個(gè)現象：一批校招的放在一個(gè)項目團隊中，誰(shuí)推薦的隊員進(jìn)誰(shuí)的項目團隊，這都很容易形成“同質(zhì)化”！
非正式組織的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀(guān)，來(lái)自同一個(gè)城市、同一所大學(xué)等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎。同質(zhì)化使得員工在壓力之下或者利益的驅動(dòng)下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件，所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易解決同質(zhì)化的方法。
對于呼叫中心運營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，可以從兩個(gè)方面達到消除員工同質(zhì)化：
首先，在招聘的時(shí)候尤其注意不能增強現有非正式組織的力量，另一方面在招聘過(guò)程中也要注意不能在同一個(gè)區域或同一所學(xué)校招聘到占一定比例的員工；
其次，在用人制度上要引進(jìn)市場(chǎng)的競爭機制，保持員工一定比例的流動(dòng)性，這樣就能很容易地抑制非正式組織的力量不斷壯大，靈活的輪崗機制是呼叫中心人員管理中非常必要的管理措施。
3．培養呼叫中心的團隊協(xié)作型文化
非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織亞文化之間的沖突。從長(cháng)遠來(lái)看，要通過(guò)培養呼叫中心團隊協(xié)作型文化來(lái)引導非正式組織的正確發(fā)展方向，培育團隊協(xié)作型企業(yè)文化，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業(yè)，加強信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無(wú)形。
很多呼叫中心會(huì )在一些內部運營(yíng)項目中，比如精益六西格碼、知識管理項目等，通過(guò)組織學(xué)習活動(dòng)進(jìn)行跨團隊的組織協(xié)同，甚至建立輪崗的管理機制，都是在樹(shù)立這種協(xié)同的文化，消除非正式組織的負面影響。
4．引導非正式溝通
考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進(jìn)人際關(guān)系的作用，呼叫中心管理者可以適當考慮更多地創(chuàng )造機會(huì )，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間、同級之間有更多的機會(huì )了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。
筆者建議呼叫中心建立領(lǐng)導接待日等更多正式的溝通機制，將“每月員工溝通時(shí)間”或“每月溝通幾位一線(xiàn)員工”等作為呼叫中心高級管理者的管理指標。因為在這樣的場(chǎng)合中員工會(huì )有更多的機會(huì )接觸到企業(yè)內部同部門(mén)之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網(wǎng)絡(luò )，在必要的時(shí)候進(jìn)行更迅速、更快捷的信息溝通。
同時(shí)在呼叫中心管理中樹(shù)立公平、公正、公開(kāi)的三公文化！“三公管理文化”適合所有勞動(dòng)密集型企業(yè)，呼叫中心更是需要引起高度重視。
管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流，要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進(jìn)行合作的前提。通過(guò)與其合作，可以及時(shí)地了解到非正式組織的動(dòng)向以及基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時(shí)地對政策進(jìn)行修改補充。
呼叫中心管理進(jìn)入了組織行為管理的階段，非正式組織的管理是非常重要的，它是我們進(jìn)行呼叫中心文化管理的基石。這里筆者拋磚引玉，與大家分享幾點(diǎn)自己的思考，希望給大家帶去啟發(fā)！
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