從系統思考談呼叫中心管理_運營(yíng)管理_呼叫中心排班

從系統思考談呼叫中心管理

許乃威 2008/08/25

　　最近我一直在談彼得、圣吉的名著(zhù)[第五項修煉]。

　　圣吉在這本書(shū)中，談到我們一般人的思考，常常都是片段、局限的，常常只會(huì )對枝微末節做反應，而不會(huì )從整體的角度來(lái)看事情。

　　他說(shuō)，我們習慣對事件作反應，而不是對底下潛藏的行為變化作反應。

　　大家回想一下，過(guò)去幾年來(lái)不少人買(mǎi)股票，是不是都犯了這個(gè)錯誤？只要股票開(kāi)始大漲，我們就感緊跟著(zhù)買(mǎi)，只要股票開(kāi)始大跌，我們也馬上跟進(jìn)去賣(mài)。

　　有多少人能頂的住[股票大跌]這種事件的刺激，還把股票握在手中的？

　　但如果你沒(méi)有從更宏觀(guān)的角度來(lái)看股票的漲跌，你完全掌握不到規律，只有看他漲就去買(mǎi)，看他跌就跟著(zhù)賣(mài)，結果每次都買(mǎi)到高點(diǎn)，每次都賣(mài)到低點(diǎn)。

　　圣吉教導我們要使用系統思考的辦法，來(lái)避免被一個(gè)一個(gè)單一的事件，牽著(zhù)我們鼻子走。只有學(xué)會(huì )使用系統思考的方法，才能學(xué)會(huì )如何尋找事情的規律，找到一個(gè)解決事情更好的辦法。

　　我每個(gè)月到處講課，有一次一個(gè)學(xué)生跟我講了一個(gè)讓我很撼動(dòng)的故事，她是一個(gè)經(jīng)理，她說(shuō)她有個(gè)小寶貝，是個(gè)小男孩，很奇怪的會(huì )突然發(fā)燒，然后半個(gè)小時(shí)之后發(fā)燒又自動(dòng)停止。每次發(fā)燒會(huì )燒到40度以上，但半小時(shí)后卻又自己降了下來(lái)。

　　這位焦慮的媽媽到處找醫生，但看了3家醫院，都找不出來(lái)到底為何會(huì )奇怪的發(fā)高燒。

　　一直到這位母親突然注意到一個(gè)規律，她的寶寶每次都是早上10點(diǎn)鐘開(kāi)始發(fā)燒，然后10點(diǎn)半高燒就降了下來(lái)。母親把這個(gè)規律告訴了第四位醫生，這位經(jīng)驗豐富的醫生馬上要這小孩抽血，檢查血液中是否有一種蟲(chóng)子的卵，結果一檢查盡然真的有這些卵。

　　原來(lái)小孩固定會(huì )在早上10點(diǎn)發(fā)燒，是因為這些蟲(chóng)子[早上起床]開(kāi)始排卵，排卵的行為造成小孩高燒，排卵行為在半個(gè)小時(shí)后結束，小孩的高燒自然自動(dòng)就退了下來(lái)。

　　心細的母親，救了自己寶寶一命，她觀(guān)察到了寶寶發(fā)高燒的規律，以及底下潛藏的變化，她拉高了自己的角度，看到了以前沒(méi)有看到的事情。如果這個(gè)規律沒(méi)有找到，醫生根本不可能會(huì )去想要檢驗蟲(chóng)子的卵，這小孩恐怕只有到病情嚴重惡化以后，才有可能被找到真正發(fā)病的原因。

　　彼得、圣吉說(shuō)的系統思考，對我們呼叫中心管理，也有很深的啟發(fā)。

　　他說(shuō)，如果我們只是對事件作反應，那我們就只是在管理過(guò)去，在管理現在，而不可能管理未來(lái)。

　　只對事件作反應，你找到的解決方案很可能只會(huì )有短期效果，對長(cháng)期發(fā)展卻會(huì )有嚴重的影響。

　　但短期效果對我們的誘惑，常常又遠大于長(cháng)期效果對我們的吸引力。人是短視的，都是想要先解決眼前的事，以后的事情一般都是以后再說(shuō)。

　　我最近常說(shuō)，呼叫中心只在乎短期效果，卻造成長(cháng)期傷害的例子，最普遍的便是呼叫中心的大輪班制。

　　大輪班制是中國呼叫中心目前最流行的班務(wù)，會(huì )出現這種班務(wù)，主要是因為許多呼叫中心面臨客戶(hù)喜歡在中午和晚上來(lái)電，兩個(gè)話(huà)務(wù)高峰相距太遠，而座位在大陸又是非常寶貴的資源，話(huà)務(wù)員數目遠遠超過(guò)座位數，為了提高人力安排的效率，就安排了各種時(shí)間長(cháng)短不相同的班次，而因為有了長(cháng)班，員工沒(méi)有辦法一周都上長(cháng)班，就發(fā)明了大輪班的方法。

　　彼得、圣吉說(shuō)，系統思考的微妙法則有下面幾點(diǎn)：

今日的問(wèn)題，來(lái)自于昨日的解決方案

對策往往比問(wèn)題更糟

越用力推，系統反彈力量越大

顯而易見(jiàn)的解，往往無(wú)效

還有一個(gè)我很喜歡的法則，就是『目標侵蝕』，為了解決眼前的問(wèn)題，我們提出的解決方案，常常損害了我們原有的長(cháng)期目標。

　　我們從這五大法則來(lái)看大輪班制度，為了要提高呼叫中心的人力資源安排，所以我們提出了一個(gè)解決方案，就是讓話(huà)務(wù)員每天上班時(shí)間不一樣，讓話(huà)務(wù)員在一個(gè)輪轉班務(wù)中每天選一種班次來(lái)上。

　　表面上，這好像解決了人力資源安排的問(wèn)題，提高了人力資源的運用，但這個(gè)解決方案，剛好就是圣吉說(shuō)的：今日的問(wèn)題，來(lái)自于昨日的解決方案。

　　我們好像解決了人力資源效率的問(wèn)題，但反而造成了之后更嚴重的問(wèn)題：人員流失率的大幅提高。

　　只要是使用大輪班制度的呼叫中心，我見(jiàn)過(guò)人員流失率幾乎一整年沒(méi)有低于25％的，但沒(méi)有使用大輪班的呼叫中心（例如深圳移動(dòng)或DHL），年度人員流失率都在10％以下，DHL甚至一整年幾百個(gè)座席員只走掉了幾個(gè)。

　　我們解決了一個(gè)問(wèn)題，反而制造了一個(gè)更可怕的問(wèn)題。

　　我經(jīng)常會(huì )問(wèn)大家說(shuō)，為何你們使用大輪班，到底原因是什么？

　　我聽(tīng)到了各種理由，里面還有：?jiǎn)T工已經(jīng)習慣了大輪班的班務(wù)，反而喜歡這種排班方式，大輪班只是一種習慣的問(wèn)題，大家只要習慣就好。

　　這些回答，再度證明了圣吉所說(shuō)的，缺少系統思考的能力，會(huì )讓我們產(chǎn)生[目標侵蝕]的微妙現象，我們輕易的說(shuō)服了我們自己，這么高的人員流失率是正常的，一年流失了25％的員工，是可以接受的。

　　我們如果在一個(gè)一般的企業(yè)上班，聽(tīng)到一年走掉25％的人，保證會(huì )覺(jué)得這個(gè)企業(yè)不是領(lǐng)導人瘋了，就是組織有毛病了。

　　但我們到了呼叫中心，反而覺(jué)得這是一個(gè)正常的事情，我們的目標顯然被嚴重侵蝕，我們顯然讓自己的標準降低，接受了一個(gè)更低的目標與標準。

　　我們?yōu)榱私鉀Q人力資源安排的問(wèn)題，提出了一個(gè)對策，這個(gè)對策就是中國目前最流行的大輪班制，但這個(gè)對策制造了一個(gè)明日的問(wèn)題，就是讓我們人員大幅流失，而人員大幅的流失，讓呼叫中心每個(gè)月都在訓練新人，新人的效率遠遠低于老人，為了解決人力資源的安排，我們讓大家每天上不一樣的班，但卻造成了大量新員工上崗，因為新人的效率過(guò)低，讓我們整體的人員資源效率反而不升反降。

　　這就是圣吉說(shuō)的另外一個(gè)微妙法則：對策往往比問(wèn)題還糟。

　　我常跟許多呼叫中心說(shuō)，干脆不要試圖去解決人員資源安排的問(wèn)題，在人力資源效率的安排上，可能結果還比使用大輪班來(lái)的好一點(diǎn)。

　　許多呼叫中心為了讓人力資源安排能夠更緊密，對系統施加了更大壓力，就是設計了更多的長(cháng)短班，還加上不少天地班（就是早上來(lái)上班，下午在公司休息，晚上再繼續上班），安排的密密麻麻，員工一周之內，可能有兩天必須要住在公司宿舍，剩下5天每天輪到不一樣的上班時(shí)間和上班時(shí)數，中間只有休息一天。

　　我常常開(kāi)玩笑說(shuō)，要追到這樣的小姑娘，真的是超級不容易，她每天上班時(shí)間神出鬼沒(méi)的，要表現自己的癡情，每天在她工作地點(diǎn)外面等她，一個(gè)月可能才會(huì )看到她一次而已。

　　就由圣吉所說(shuō)的第三個(gè)法則，你越用力推，系統反彈力量越大，你設計的長(cháng)短班越復雜，天地兩頭班越多，表面上人員資源的利用是更好了，但系統卻在另外一個(gè)方面進(jìn)行了更強的反彈，就是員工滿(mǎn)意度降的更低，人員流失率提的更高。

　　而圣吉所說(shuō)的第四個(gè)法則：顯而易見(jiàn)的解，往往無(wú)效，也很好的映證在大輪班制度上面。為了解決人力資源安排的問(wèn)題，大輪班感覺(jué)上是一個(gè)顯而易見(jiàn)的解，所以這也是為何大輪班制是中國目前最流行的排班方式。

　　但正如我在之前寫(xiě)過(guò)的一篇文章：『請取消大輪班吧』里面所寫(xiě)的，大輪班從人力資源效率的安排之上，其實(shí)是非常不科學(xué)的。大輪班一定會(huì )遇到每天上班人數跟實(shí)際需要人數無(wú)法匹配的問(wèn)題，因為大輪班每天安排上崗的人數，是按照輪班規則規定死的，而不是按照實(shí)際話(huà)務(wù)量而安排的，你明明知道下周三人員不夠，但你如果是使用大輪班，一點(diǎn)辦法都沒(méi)有，因為你不能破壞輪班規則，不能臨時(shí)把其他班次的人換到這一天來(lái)上班。

　　大輪班這一個(gè)顯而易見(jiàn)的解，其實(shí)并不是有效的，如果你愿意仔細去思考的話(huà)。

　　我舉了大輪班的例子，來(lái)說(shuō)明系統思考對呼叫中心管理的重要性。

　　但只有大輪班才違反了圣吉所說(shuō)的系統思考嗎？

　　其實(shí)在我們身邊，到處都可看到[片段思考]的影子。

　　我們只從某一個(gè)片段來(lái)想事情，而沒(méi)有從整體系統角度來(lái)想事情，讓我們只能對現況做反應，卻無(wú)法對未來(lái)作反應。

　　你仔細想想我們目前呼叫中心對話(huà)務(wù)員的考核方式：

　　我們是不是在計算話(huà)務(wù)員工資的時(shí)候，接聽(tīng)量這項指標占了相當大的比率？

　　我們?yōu)榱私鉀Q讓話(huà)務(wù)員可以努力工作的問(wèn)題，我們設計了一個(gè)解決方案，就是[按件計酬]。

　　但這樣的績(jì)效考核方式，卻制造了一個(gè)明日的問(wèn)題：就是話(huà)務(wù)員會(huì )努力接更多的電話(huà)，而犧牲了服務(wù)質(zhì)量。

　　而我們?yōu)榱私鉀Q話(huà)務(wù)員會(huì )犧牲服務(wù)質(zhì)量的問(wèn)題，我們又設計了另外一個(gè)解決方案，就是設計了質(zhì)檢制度，讓一群人監聽(tīng)話(huà)務(wù)員電話(huà)，表面上是說(shuō)，我們是在幫助話(huà)務(wù)員提升她的技能，但實(shí)際上每個(gè)人心里都清楚，這根本是為了要恐嚇話(huà)務(wù)員讓她不敢犧牲服務(wù)質(zhì)量。

　　質(zhì)檢這個(gè)解決方案，表面上好像解決了[按件計酬]這樣績(jì)效考核辦法帶來(lái)的問(wèn)題，但它又制造了一個(gè)明日的問(wèn)題：

　　除了呼叫中心，有哪一個(gè)行業(yè)是利用監聽(tīng)員工電話(huà)來(lái)進(jìn)行管理的？

　　讓員工覺(jué)得時(shí)時(shí)刻刻有人在聽(tīng)你電話(huà)的這種莫名恐懼感，讓員工在認同感上，打了很大一個(gè)折扣。

　　我聽(tīng)過(guò)太多質(zhì)檢員跟我抱怨說(shuō)，他們跟話(huà)務(wù)員完全站在對立面上。

　　為何會(huì )站在對立面？

　　郝茲博格的激勵論告訴我們，激勵員工最重要的手段，不是金錢(qián)，金錢(qián)只排到了第11位，第一位和第二位分別是認同感和成就感。

　　你試圖解決按件計酬的問(wèn)題，設計了質(zhì)量監控的解決方案，但在『提高員工認同感』上面，又給自己制造了一個(gè)明日的問(wèn)題。

　　如果我們從系統思考的角度，可能會(huì )發(fā)現要真正解決呼叫中心人力資源安排的問(wèn)題，大輪班不是答案，真正的答案可能是小輪班（如我之前在[請取消大輪班吧]這篇文章中所說(shuō)）。

　　如果我們從系統思考的角度，可能會(huì )發(fā)現要真正確保員工每天有足夠工作量的考核方式，不是按件計酬，不是讓工資跟電話(huà)處理量掛勾，而是用人員利用率來(lái)考核。

　　如果我們從系統思考的角度，可能會(huì )發(fā)現質(zhì)量管理和質(zhì)檢作業(yè)，真的不是把重點(diǎn)放在處罰員工上面，我到過(guò)這么多呼叫中心，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)一個(gè)用罰錢(qián)讓服務(wù)質(zhì)量提升的成功案例，而是應該要利用質(zhì)檢來(lái)檢查我們的組織，檢查我們的流程，應該要把話(huà)務(wù)員所犯的錯誤，分成[共同原因]和[特殊原因]這兩種，重點(diǎn)關(guān)注共同原因這一項，利用這一項來(lái)改善組織和流程。

　　如果我們從系統思考的角度，可能會(huì )發(fā)現每天測量客戶(hù)滿(mǎn)意度和一次解決率是多么的重要，因為從不滿(mǎn)意的客戶(hù)口中，我們才知道應該要改善什么，而從這么多無(wú)法一次解決的電話(huà)當中，我們才能從源頭進(jìn)行梳理，把電話(huà)給減少下來(lái)。

　　如果我們從系統思考的角度，可能會(huì )發(fā)現原來(lái)呼叫中心最重要的指標之一，真的是員工滿(mǎn)意度，因為只有快樂(lè )的員工，你才有最低的成本，當你不肯加人，讓員工瘋狂的加班，每天上超級混亂的班務(wù)，見(jiàn)不到自己的家人，表面上人員效率好像很高，但大幅的人員變動(dòng)，才是真正吃掉你成本的地方。

　　希望系統思考，對于大家在管理呼叫中心上，會(huì )有很大的幫助。

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