鄒達輝:美國呼叫中心發(fā)展經(jīng)驗借鑒_運營管理

美國呼叫中心發(fā)展經(jīng)驗借鑒

鄒達輝 2007/04/13

鄒達輝（Peter Zou）檔案

　　現(xiàn)為美國南加州華人獅子會會員，北京優(yōu)勝資訊高級顧問，海外歸國的呼叫中心專家。曾擔任美國SBC培訓師，培訓計劃經(jīng)理，地區(qū)公關專員，黃頁及廣告設計專員；任Verizon多語種培訓專員；任AT&T，Lexi International 多語種部經(jīng)理、培訓部經(jīng)理。曾于1993年創(chuàng)立外包外呼華語服務中心“洛杉磯華人商聯(lián)呼叫中心”。

　　記者：鄒先生在美國從事呼叫業(yè)管理多年，又回國內了解過同業(yè)，請鄒先生談談對中國呼叫中心發(fā)展的看法好嗎？

　　鄒達輝：很高興能有機會來到《客戶世界》做客。我去年六、七月間在北京較深入地了解了個別呼叫中心，但面不大，所知有限。但從已了解的情形看，我覺得中國呼叫中心的管理人員有朝氣，好學，已知道國外很多方面的理論和事例。國內問題較多的是在于用人制度與方式，也可說這是和美國同行差距最大的地方。相信在市場環(huán)境發(fā)展下會得到改善。

　　記者：可以比較一下中美呼叫中心的管理系統(tǒng)嗎？中國同業(yè)可以有哪些可以借鑒？

　　鄒達輝：中國呼叫中心設備大都引進國外，和美國幾年前的設備類似。主要差別在于管理方式方法和人員素質。由于近兩年美國虛擬呼叫中心系統(tǒng)普及，管理系統(tǒng)集成化程度大大提高，打破了以往時間和空間的限制。中國呼叫中心產業(yè)要彌補這種差距，我想可從兩方面入手：一是“專精”；二是“簡明”。

　　目前中國呼叫中心企業(yè)和其他企業(yè)一樣，都存在了“大而全”和“小而全”的現(xiàn)象。這造成了設備和人力的效益較低，并產生引進先進管理系統(tǒng)的阻力。這種工作模式往往先花錢買大堆設備，再考慮招聘員工，再想如何開發(fā)具體市場，最后，做的最差的便是市場開發(fā)。這種企業(yè)往往根本顧及不到管理系統(tǒng)提升。美國在這方面的情形通常相反，所有建設都是針對具體市場而定，在管理上充分準備后才聘員工，在設計上也盡量“小而精”，盡量分段外包，強化專業(yè)分工，穩(wěn)定關鍵人員，順應非關鍵人員的流動。由于美國虛擬呼叫技術發(fā)展，使分散式操作與集成式管理越來越普遍，大工廠式的流程被精密性高與自主性強的“專家座席網(wǎng)”淘汰，根本上改變了“人海戰(zhàn)術”式的呼叫服務，座席流失造成的損失不斷降低。這種新的運作方式提高了人力機動性和服務針對性，大大加強了市場滲透力。我見過一個美國公司將軟件部放在印度，將呼叫服務部放在菲律賓，管理平臺則在美國，三地同步工作。理由是“所有部門都能以最低費用做其最精專的事情”。

　　要做到“專精”便要從“簡明”入手，掌握關鍵問題，突出管理重點，并非是盲目設立繁瑣的KPI體系，也不是生搬硬套國外管理模式，而是靈活運用管理原理在企業(yè)內最大限度地整合資源，并使管理人員和員工成為新格局的一個有機部分。中國呼叫業(yè)中應促成規(guī)范性管理標準，這便于形成共同的管理溝通語言，便于構成業(yè)內標桿體系。

　　有了這種標準，企業(yè)便能擇優(yōu)而用，簡化管理程序，強化針對性。但要提醒一下，標準必須統(tǒng)一，不應亂立“山頭”，否則沒義意。國內有種現(xiàn)象，那就是在呼叫服務教育中太注重“門面”和廣告效果，搜集國外新名詞，鉆牛角尖，反而忽視了管理模式的集成運用，往往跟不上市場發(fā)展。呼叫服務培訓應重點在企業(yè)內部，以座席和基層經(jīng)理為主要對象，培養(yǎng)企業(yè)自身培訓生力軍，把先進管理系統(tǒng)扎根在基層，才能真正改變舊的“工廠式”管理系統(tǒng)。越是先進的管理系統(tǒng)越有較強的綜合表達能力，更能表達明確有效的信息。呼叫服務在美國已是深入社區(qū)的產業(yè)，往往在自己家里操作，在中國也應卸去神密面紗，使呼叫產業(yè)大眾化。美國介入呼叫服務者過百萬，沒有簡單有效的產業(yè)模式無從達成。過份繁瑣的管理設計歸咎于傳統(tǒng)流水線生產思維的影響，其要害是缺乏對員工主觀能動性的信賴。每個員工都有一定的解決具體工作問題的能力，每個管理員都有獨特的心得和經(jīng)驗，再精密的系統(tǒng)也無法取代或消除這些因素的作用，而能夠發(fā)揮與加強這些智慧的系統(tǒng)才有生命力。簡單明確的管理系統(tǒng)容易讓所有使用者們找到共鳴感，相互傳遞。和集體打太極拳一樣，配合默契，形神兼?zhèn)洌档凸ば蚴д{產生的“不斷救火”現(xiàn)象，形成良性正反饋。有的呼叫中心腳本寫的嚴格而華麗，但用起來牛頭不對馬嘴，座席無所適從，這便是貌合神離的例子。設立KPI要先了解能否解決具體問題，更要看企業(yè)能否有效地幫助座席達到目標，達到多少才合理，進而使相關KPI成為員工自覺自愿的標準，而非“門面”。

　　記者：可以介紹一下美國呼叫中心產業(yè)的發(fā)展情況嗎？

　　鄒達輝：如前面提到的，近兩年美國呼叫中心產業(yè)發(fā)展巨大，主要是從工廠集中式的呼叫中心轉變成了家庭分散式操作；從“人海戰(zhàn)術”集中營運方式轉變成了專家服務網(wǎng)工段發(fā)包方式。管理平臺可橫跨全球進行同步集成管理，使印度、菲律賓等外包商同享美國先進管理系統(tǒng)。這種進步是市場的壓力和虛擬呼叫中心技術進步所促成的。在虛擬呼叫中心技術開發(fā)方面，國內有的公司已領先發(fā)展，在應用方面也有的中小企業(yè)在嘗試。我試打一個北京的網(wǎng)上購物電話，了解到原來座席是在海南島的民宅里。據(jù)了解，大企業(yè)，如美國在中國的JCPenny也采用了虛擬呼叫方式。但是，中國虛擬呼叫系統(tǒng)要從“點”發(fā)展成“面”，還需要有更多的大企業(yè)將呼叫服務納入打包服務項目，如搜狗、淘寶、易趣、雅虎等等。

　　我最近幫美國一家公司設計建立了一個呼叫質控站，也許某些經(jīng)驗可以借鑒。該公司以軟件開發(fā)為主，在印度有客服部。盡管美國公司已有了較完備的監(jiān)聽和呼叫管理KPI系統(tǒng)，并可同步音像溝通，但顧客滿意度比用原美國服務部低了許多。經(jīng)調查，印度座席的口音問題不太嚴重，但對復雜問題的解答難以達到要求。美國公司原以為定立更詳細的腳本和加強監(jiān)管就可以改善，但實施后服務更生硬，使客戶滿意度進一步下滑。不少設備公司建議購入新式監(jiān)控設備，如再購入更高精密度的全屏計算機監(jiān)視系統(tǒng)，故然可以準確捕抓更多工作細節(jié)，但對整個局面回轉相關性不大。我對這家公司的各種解決方案進行了ROI數(shù)據(jù)比較，還是選擇了建立在美國的專家梯隊，用虛擬呼叫技術分布三個州操作，把原監(jiān)聽的資源改用于直接服務介入，節(jié)省了百分之八十幾的新設備投資費用。近期印度方面也減少了“忙于救火”的情形。其實，只是“質控站”被定位成了“專家網(wǎng)”而已。試想一下，把北京奧運英語客服的“高難電話”轉往美國專家服務臺，不也可以減低國內培訓成本，提高服務品質嗎？

　　在中國期間，不少同行抱怨國內的呼叫培訓費高、內容雷同、少新意、缺乏針對性。這主要是培訓體制問題造成的，和國內高等教育中所存在的教學和工作實操分離問題如出一轍。然而，呼叫中心的核心競爭力就在于人力開發(fā)，無可回避。目前美國的同行中很少有人上過專門的外部呼叫管理課程，因為企業(yè)中有很強的自學和內訓資源。我下一步的工作就是要和國內專家探討引進美國呼叫企業(yè)內訓的軟體系統(tǒng)，使中國呼叫中心教育由單一外訓轉換成內訓為主；由教員講課，員工抄筆記，轉變成企業(yè)培訓軟體系統(tǒng)優(yōu)化定標培訓；由老師“一言堂”，變成學員間的互動分享和競賽；由講師拼揍講稿變成學員用電腦自動自覺收集經(jīng)驗資料；由單一課題講授變成系統(tǒng)的、完整的工作實操“點”與“面”的經(jīng)驗分享；由片面的個人或企業(yè)經(jīng)驗小圈子，變成可以獲得國際同行相關經(jīng)驗的系統(tǒng)；把招聘、培訓、反饋、測試、提高、轉工、升遷、回聘等環(huán)節(jié)實現(xiàn)一條龍、標準化運作，大大降低培訓成本，增強企業(yè)自身培訓能力。要趕上國際水平，加入國際呼叫中心業(yè)的分工，必須從人材培訓現(xiàn)代化做起。

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