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如何正確評估一個CRM項目？

2003/10/20

　　CRM軟件項目實施完畢，就像一個人剛做完一個復雜的外科手術，其中滋味非外人所能知曉。不過，經(jīng)過幾番折騰，項目實施各方也總算可以鳴金收兵，至于最后被認為成功與否，說實話，多數(shù)企業(yè)已沒有更多的精力去判定了，而且由于CRM投資回報的滯后性以及評估工作的復雜性，導致很多項目的總結報告都是套話連篇，最后也只能落個功過全由后人評說的結局。

　　如果認為某個項目的實施簡單地等同于CRM的全部，那么這種懶惰行為或許還比較容易理解。因為，“CRM結束了”，該花的花了，該做的也做了，世上沒有后悔藥，再仔細的評估對結果也無濟于事，自然能省就省了。

　　應該說，這種心態(tài)主要是由于企業(yè)對CRM實踐的長期性缺乏必要的認識，并且簡單地認為CRM就是一個軟件項目這個錯誤觀念所造成的。我們對CRM實踐活動的認真總結和評估當然不是為了后悔過去，而是為了更好地設計未來，因為客戶問題是所有企業(yè)的根本問題，客戶關系管理的課題具有長期性，各種持續(xù)改進的CRM實踐活動應該在具體的實踐資源條件下長期地開展下去。

　　那么企業(yè)如何對一個軟件項目進行評估呢？顯然，要做好評估工作，首先必須有一桿稱，而這個稱的標尺就是你當初設計的項目目標。將項目的結果同項目的期望進行比較，便可以得出成功或失敗的某些結論。應該特別注意的是這種比較必須置于同一個參照時間段內(nèi)，即近期、中期和長期的目標同對應時段的結果相比較。實際上，項目評估工作本身也可以認為是CRM實踐活動之一，可以在本次項目之后的相當長時間內(nèi)發(fā)生，而不一定在本次項目結束后立刻進行，因為很多CRM效益只能在相當長的時期內(nèi)才會慢慢積累實現(xiàn)，這是由CRM軟件項目的“ROI滯后性”所決定的。　

　　總的說來，CRM項目的設計目標決定了項目的評估準則。項目目標有多具體，量化到何種程度，對其評估工作也就可以細致到何種程度。如果某項指標定得非常籠統(tǒng)，那么評估也就會變得籠統(tǒng)，毫無方向感。從CRM項目的目標和評估內(nèi)容來看，我們可以把它們按照3個層次即技術的、客戶的以及財務3個方面進行分析。而評估的具體內(nèi)容則可以如下細分：

　　CRM實踐技術資源的優(yōu)化程度——對于大多數(shù)CRM軟件項目，對技術資源的評估可以比較直接地進行，通常在項目結束后不久便可以開展。評估內(nèi)容主要有系統(tǒng)的技術指標，如穩(wěn)定性、靈活性、可靠性方面的測量。

　　客戶數(shù)據(jù)的收集和利用機制——企業(yè)上CRM軟件項目最直接也是最根本的一個目標便是對客戶數(shù)據(jù)的有效管理，即及時采集客戶數(shù)據(jù)，加工處理，從而有效建立一個企業(yè)客戶的“活”數(shù)據(jù)庫。對這方面的評估指標包括客戶數(shù)據(jù)的準確率、客戶數(shù)據(jù)的豐富性指數(shù)、客戶數(shù)據(jù)的關聯(lián)度指數(shù)以及數(shù)據(jù)出現(xiàn)冗余的概率等。可以在不同時段內(nèi)對客戶數(shù)據(jù)進行多方面抽樣，從而得出系統(tǒng)在管理客戶數(shù)據(jù)方面的功用。

　　系統(tǒng)親和性——企業(yè)員工對CRM系統(tǒng)的接受程度也是一個重要的評估指標，可以在不同時期對不同系統(tǒng)用戶進行滿意度調(diào)查，從而描繪出員工對系統(tǒng)滿意度的綜合變化曲線。

　　業(yè)務流程的優(yōu)化整合——通過對CRM技術固化后的客戶流程進行分析，計算出某一流程的信息斷點總數(shù)以及流程活動之間的遲滯時間，從而對客戶服務、銷售和營銷各業(yè)務領域流程的自動化程度進行分析。

　　客戶反饋——客戶反饋是從企業(yè)客戶的角度對企業(yè)的行為變化進行評估。由于客戶是有級別的，因此在設計客戶調(diào)查表時必須有針對性。開展客戶反饋調(diào)查的手段多種多樣，除了傳統(tǒng)的調(diào)查表以及電話調(diào)查方式，也可以采用模擬客戶測試方式。由于傳統(tǒng)方法越來越得不到客戶的支持，這種聘用專門小組對企業(yè)銷售、服務和營銷等業(yè)務環(huán)節(jié)進行測試的方法變得非常有效，這種調(diào)查方式很像便衣警察微服私訪，往往針對性強，從而可以提高評估工作的準確率。客戶反饋的主題內(nèi)容包括：客戶對企業(yè)品牌的認知以及對企業(yè)產(chǎn)品在競爭市場上的定位；客戶對售前、售中以及售后服務的滿意度變化，客戶抱怨個案的增減等。

　　企業(yè)的財務業(yè)績——企業(yè)的財務業(yè)績是衡量CRM的最終ROI，前兩大類都是間接的作用，因為系統(tǒng)和客戶滿意度最終都要體現(xiàn)到提升的財務業(yè)績?yōu)榍疤幔彩荂RM實踐的根本目標。

　　企業(yè)通過CRM實踐實現(xiàn)投資回報的過程就是企業(yè)增收節(jié)支的過程。先來看看節(jié)支方面的有關指標：

　　客戶獲得成本。公司獲取一個新客戶的平均成本。

　　營銷活動成本。企業(yè)由于利用了新系統(tǒng)導致營銷活動計劃、執(zhí)行、評估流程的優(yōu)化而節(jié)省的費用。

　　培訓效用。企業(yè)采用新系統(tǒng)導致在相同培訓目標下，培訓費用和時間的減少量。

　　行政管理費用。由于系統(tǒng)在客戶數(shù)據(jù)方面的支持，使得“內(nèi)耗”機會減少、工作效率提高，從而導致企業(yè)在人頭方面的開支減少。

　　銷售費用。銷售人員的銷售費用在新系統(tǒng)下的節(jié)省量，如使用電子郵件導致傳真、電話費用的降低，數(shù)據(jù)庫的準確性導致錯誤電話的減少等。

　　銷售人員時間利用率——由于CRM銷售軟件的使用，使銷售人員用于管理性工作時間的減少，用于生產(chǎn)性客戶行為分析和客戶交互的有效時間延長。

　　連接時間比率。呼叫中心呼叫座席接聽電話之前的準備時間占該座席被分配的總時間的百分比。

　　后續(xù)處理時間。座席接聽完電話后，完成與該電話客戶相關的任務所需要花費的平均時間。

　　一次呼叫平均成本。運行呼叫中心的總成本除以總呼叫數(shù)量。

　　平均談話時間。人工座席在客戶上花費的平均談話時間。

　　平均處理時間。即后續(xù)處理時間加上平均談話時間。

　　座席利用率。人工座席在處理呼叫的時間占一天工作總時間的比率。

　　服務完成時間。服務代表解決一個客戶問題所花費的時間。

　　現(xiàn)場服務工作量。現(xiàn)場服務人員由于利用了新系統(tǒng)，導致信息及時分享，任務科學安排導致的單位時間(如天)的工作量提高，從而在相同工作量下降低所需的人工成本。在增收方面，企業(yè)主要是比較系統(tǒng)上線前后導致銷售額變化的各種直接參數(shù)。

　　營銷活動交易率——由于數(shù)據(jù)的準確性提高，以及營銷人員對市場的細分導致客戶群體中真正引發(fā)購買行為的客戶比率增減。

　　新客戶增加額。在某一個時段內(nèi)對新增客戶進行同期比較。

　　流失率。客戶終止與公司的交往和購買行為的比率。

　　客戶錢包分享。客戶總商品預算中，其中購買你公司產(chǎn)品的份額。

　　客戶對企業(yè)利潤貢獻水平。這主要通過收入、成本以及客戶人頭費用分攤比率來綜合計算。

　　平均定單規(guī)模。客戶平均每個定單的金額增減情況。

　　產(chǎn)品種類參與程度。客戶在某一個或多個產(chǎn)品分類上所表現(xiàn)的采購量和興趣。在某一個產(chǎn)品分類上具有高參與率的客戶比低參與率具有更大的購買量，如果同時考察客戶對多個產(chǎn)品的參與程度則可以衡量企業(yè)的交叉銷售水平。

　　銷售線索成功交易率——成功贏得交易的線索占總線索的比率。

　　銷售總量。某個時段內(nèi)某個產(chǎn)品的總銷售額。

　　電話總數(shù)。銷售人員在單位時間內(nèi)給客戶所打電話的總量，用以衡量企業(yè)在新的技術環(huán)境下同客戶進行在線交互的能力提高水平。

　　按時交貨比率。準時交貨定單數(shù)占總定單數(shù)的比率。

　　定單取消量。無法完成的訂單數(shù)量。

　　定單周期。企業(yè)完成一個定單需要花費的平均時間。

　　應收周期的變化——貨物交付日同客戶最終支付貨款之間的時間差，這主要體現(xiàn)在企業(yè)由于客戶服務的質量提高、客戶信息的及時把握等因素使得客戶拖延付款的借口較少。

　　庫存周轉率。體現(xiàn)在企業(yè)對客戶需求的預測水平的提高。

　　網(wǎng)站訪問量。訪問網(wǎng)站人數(shù)的增減。

　　網(wǎng)頁點擊量。某個網(wǎng)頁被訪問過的次數(shù)。

　　停留時間。訪問者在頁面或站點上所流覽的時間。

　　注冊用戶量。

　　以上大致列舉一些CRM項目評估的各種指標。就像同一個財務指標對不同企業(yè)具有不同的意義一樣，不同企業(yè)在不同時期對各種考察指標的興趣皆有所不同，比如處于上升發(fā)展期的企業(yè)對客戶增加額、網(wǎng)站點擊量等比較感興趣，而對客戶單位成本方面關注程度較弱；相反，處于穩(wěn)定成熟期的企業(yè)對客戶的流失率以及各種降低成本的指標比較感興趣，而對客戶總數(shù)的增加方面興趣較次。這也正反映了CRM技術為企業(yè)經(jīng)營目標服務的宗旨，離開了企業(yè)所真正關心的經(jīng)營熱點，想要正確制定CRM項目的目標以及獲得客觀的CRM評估結果是不可能的。
　　
　　一般說來，IT人員對第一類即技術類指標比較感興趣，財務人員以及老總們對第3類最為關注，而CRM業(yè)務操作人員如服務、銷售和營銷人員則對技術和客戶兩類感興趣。這樣，一個IT經(jīng)理眼里非常成功的CRM項目，在營銷經(jīng)理或者財務經(jīng)理眼里可能是不成功的；反之亦然。這也就是為什么目前國內(nèi)外市場上對CRM投資回報的說法五花八門、人云亦云的主要原因，離開了CRM評估的階段性以及全面性，單靠簡單調(diào)查抽樣的口頭方式得出的CRM評估報告自然使人們“可信可不信”，對CRM市場的推動則毫無助益。

IT時代周刊


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