此外，魅族硬件搭載阿里的YunOS是一項合作共贏的戰(zhàn)略，魅族獲得阿里的資金支持，而阿里則找到移動電商入口。今年以來，擁有強大資金后盾的魅族發(fā)力迅猛，半年銷量 890 萬臺、同比增長 540%。CEO 黃章也 " 低調(diào) " 表態(tài)稱，" 離智能手機前三還有差距，下半年還要努力。" 有分析認為，其今年的目標出貨量將達到 2000 萬臺。

　　國內(nèi)手機廠商紛紛崛起，促使國內(nèi)手機市場競爭日趨“白熱化”，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、競價激烈，手機利潤下滑，行業(yè)一片紅海之勢。而且，中國的智能手機市場已經(jīng)到達瓶頸期。去年下半年中國手機市場開始出現(xiàn)拐點，中國手機市場容量增長進一步放緩，增量空間遇極限。根據(jù)第三方調(diào)研機構 IDC 在今年 5 月公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，第一季度，中國手機出貨量僅為 9880 萬臺，同比下滑 4%，環(huán)比下滑 8%，占全球比例由去年同期的 29% 下滑至 25%；而中國的智能手機普及率已超過 90%，飽和度甚至超過美國和歐洲市場。

　　小米需要“落地”，從心出發(fā)

　　前文提到，手機產(chǎn)品的創(chuàng)新已經(jīng)接近天花板，遇到創(chuàng)新瓶頸是手機廠商的共同問題。而且手機市場亦趨向于飽和，依賴性價優(yōu)勢、營銷的模式已然碰壁。乘風而上的小米需要落地，從心出發(fā)。 那么，小米又改如何從心出發(fā)呢？

　　第一，從產(chǎn)品本身出發(fā)，重視研發(fā)

　　雖然手機產(chǎn)品研發(fā)的瓶頸已至，但是正是因為瓶頸才更能造就強者，蘋果就是打破了當年智能手機的設計瓶頸，才能創(chuàng)造手機產(chǎn)業(yè)上“日不落帝國”的神話。而且，目前來看，手機的心臟已然掌握在一些大廠商手中。比如，在芯片方面，高通一直是手機處理器芯片的開發(fā)的壟斷者。小米作為被壟斷者，價格方面和主導權方面只能聽之任之。小而美是雷軍建立小米的初心，但是小而美的前提是要有自己的東西。當下時代，小米產(chǎn)品營銷模式能被快速復制，回歸初心，從產(chǎn)品本身出發(fā)，才是小米長久之計。

　　反觀華為，華為擁有自主研發(fā)的麒麟芯片，其性能雖然難與高通芯片一較高下，但差距是可能縮小的。華為雄厚的自主研發(fā)能力，將在在手機市場的持久戰(zhàn)中盡顯優(yōu)勢。

　　第二，深耕海外市場

　　前文提到，國內(nèi)手機市場趨近于飽和，那么，開拓海外市場就成為手機廠商必然的選擇。小米自去年7月進入印度市場后，憑借高性價比的智能手機產(chǎn)品大受歡迎，不到5個月時間里就在印度賣出了100多萬部。根據(jù)IDC的一項市場調(diào)研報告，小米在去年四季度獲得印度智能手機市場4%的市場份額，成為印度市場第五大智能手機廠商。而且，印度的手機市場潛力巨大，據(jù)IDC測算，印度今年智能手機銷量將在1.2億部，但相較12億多的人口總數(shù)，普及率僅為10%。

　　然而，印度只是小米出海的首站，逐漸走向全球才是小米的終極目標。據(jù)《印度商業(yè)標準報》3月10日報道，自2013年8月小米聘用前谷歌Android高管雨果巴拉擔任其全球副總裁后，雨果巴拉明確表示小米的首要目標并不是富裕的西方國家，而是如印度、俄羅斯、印尼、拉美、泰國等注重性價比的地區(qū)，在這些市場，小米能夠復制在中國取得的成功。

　　其實，手機出海難免會面臨諸多阻礙，比如本地化、專利、銷售渠道等，尤其是東南亞地區(qū)，其電子商務發(fā)展落后，渠道就成為限制小米在東南亞地區(qū)發(fā)展的重要因素。手機出海面臨重重阻隔，所以小米應該學會“借力”，比如與當?shù)氐囊恍┦謾C廠商進行合，如此可以消除諸多本地化阻礙。前不久，有網(wǎng)友爆料，小米將和Uber在東南亞合作，筆者以為，這是一項互利共贏的戰(zhàn)略，Uber已經(jīng)在東南亞的一些城市深耕多年，小米借力Uber送貨上門，也是很好的營銷渠道，而Uber也可以從中獲利。

　　第三，公司架構轉(zhuǎn)型：激發(fā)子公司活力

　　小米成立五年來，發(fā)展的速度驚人，而“寬度”也驚人。小米公司旗下包括多家公司，除了小米科技外，還包括小米通訊、小米電子軟件、小米支付、小米移動軟件、小米軟件技術、小米數(shù)碼科技等至少7家公司。 此外，小米還有多筆較大規(guī)模的投資，如迅雷、愛奇藝、金山云等，總計十幾億美元。

　　子公司的數(shù)量及規(guī)模的不斷加大，很容易導致管理、執(zhí)行的效率下降，而且由于牽涉的方面過多，戰(zhàn)略重心勢必會被分散。大和精本身就是很難避免的矛盾。所以，小米需要調(diào)整公司架構，給予子公司更大的自主權，充分發(fā)揮子公司自主創(chuàng)新能力。比如扁平化管理模式，減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。

　　谷歌更名是個很好的例子。谷歌通過重組更名為Alphabet，其幕后原因就是想通過創(chuàng)業(yè)文化使公司恢復活力、給運營部門放權。從一開始，佩奇就渴望公司同時擁有兩個特質(zhì)：專注與擴展。無奈這兩個特質(zhì)相互矛盾，他因而備受困擾。云存儲公司Box的CEO亞倫·萊維(Aaron Levie)曾發(fā)布推文說。全新的企業(yè)結構顯然是一個很好的調(diào)節(jié)佩奇似乎背離的兩個抱負的途徑。通過創(chuàng)造6家(目前的數(shù)目)分別專注于解決一個技術問題的相鄰公司，該結構既允許收窄戰(zhàn)術，又支持擴寬戰(zhàn)略。

　　結語

　　乘上互聯(lián)網(wǎng)+時代的風口，小米“飛”了五年，但如今，手機行業(yè)的東風已然減弱，疲憊的小米需要從心出發(fā)，才能走的更遠。