2013 年11月15日，上海聯(lián)通客戶服務中心順利通過了CC-CMM 呼叫中心能力成熟度模型專業(yè)級（L2）認證 。這不僅標志著上海聯(lián)通客戶服務中心運營管理水平與客戶服務水平向卓越級邁進，也標志著中心與國際標準化管理的全面接軌。當日，上海聯(lián)通客服中心總經理范文蓉、CC-CMM 標準認證機構執(zhí)行總監(jiān)葛舜卿、CC-CMM 標準認證機構認證團隊、PCCW電訊盈科服務外包團隊以及客服中心相關人員出席了終審報告會。

　　在CC-CMM項目組的指導和全體員工的不懈努力下，中心以“方法合規(guī)，執(zhí)行到位”為核心思想，一方面堅定不移地落實應用級取得的成果，確保執(zhí)行到位。另一方面，經過26 次現(xiàn)場咨詢和無數次的郵件和電話溝通，中心在外包商管理、現(xiàn)場管理、員工的崗位模型、投訴和質量管理、多媒體管理等 6 大領域25 個子模塊共同優(yōu)化了15個流程梳理、形成近90個制度文檔，進一步夯實了基礎管理，使上海聯(lián)通客戶服務中心的運營能力獲得了全面提升。

　　一、 建立了外包管理體系

　　中心在CC-CMM 項目組的專業(yè)指導下，建立了一整套富有上海聯(lián)通客戶服務中心特色的外包商管理體系。一方面明確了甲乙雙方權責，確定了上海聯(lián)通客戶服務中心從指標管控到服務支撐的管理轉型方向。另一方面明晰了外包商管理流程，細化了各條線的管理目標，做到對各個環(huán)節(jié)風險點的管控，使中心走上了科學化、體系化的經營管理之路。

　　二、健全了員工發(fā)展路徑

　　中心一是完善了員工職業(yè)發(fā)展道路，明晰了員工在專業(yè)方向和管理方向上的職業(yè)發(fā)展路線，通過完善溝通機制，就中心的整體工作內容和取得的成績與員工進行分享，并定期就員工個人職業(yè)發(fā)展生涯進行溝通，增強了員工的歸屬感。二是完善了員工的 KPI 模型，使員工績效獎金與KPI 緊密結合，強化了激勵效果。三是建立了完善的員工勝任力模型，明確了達到每一個職能崗位所需具備的最低技能要求和培訓后的最低技能要求，幫助員工明晰目前自身與目標崗位之間的差距，通過明確的目標，維系員工的工作積極性，使每位員工都能夠從勝任力模型和職業(yè)發(fā)展路徑中找到自己的定位，并為之而努力。截至 2013 年9月，中心已有2名值班長晉升現(xiàn)場主管，2 名班長晉升值班長，5 名員工晉升班長，5 名員工晉升培訓師，打開了基層員工向管理人員晉升的通道。

　　三、持續(xù)優(yōu)化質量管理體系

　　中心參照CC-CMM 國際標準管理體系要求，一方面每月落實下游客戶滿意度調研，收集用戶對中心的建議，明晰客戶需求，從而確定服務改進的方向，提升客戶服務感知。另一方面，將質量監(jiān)控、培訓設計和下游客戶滿意度調研進行有效結合，通過下游客戶滿意度與質檢結果契合度分析，不斷提升質檢的有效性，做到“以客戶為中心”的質量管理模式。與去年相比，客服代表的致命性差錯得到了有效控制，致命性差錯率穩(wěn)定在 0.5% 。

　　四、持續(xù)改善機制的系統(tǒng)性應用

　　中心在應用級的基礎上將PDCA 的系統(tǒng)方法融入到管理的各個流程中。一是實施整個中心層面的持續(xù)改善機制，通過部門內部管理流程的內循環(huán)優(yōu)化和部門間合作的外循環(huán)持續(xù)改善，保障中心整體服務能力提升。二是建立數據匯總表，收集每月各條線的關鍵指標，并通過持續(xù)與預先設定的目標進行對比，及時洞察運營管理中隱含的問題，通過專項分析找到原因，制定并執(zhí)行改善計劃，監(jiān)控改善結果，并采取循環(huán)步驟直到問題徹底解決。

　　通過呼叫中心能力成熟度建設項目的持續(xù)開展，中心在各方面都得到了顯著進步，不但圓滿完成各項服務指標，更在服務創(chuàng)新方面得到了突破，創(chuàng)新型地建立了智能終端專家坐席及微信客服，進一步提升了上海聯(lián)通的品牌形象。下階段，上海聯(lián)通客戶服務中心將繼續(xù)秉持探索和創(chuàng)新的精神，深入研讀國際標準體系，持續(xù)改善中心管理體系，在管理創(chuàng)新中積累經驗，創(chuàng)造收益。