誰加速轉型，誰把產品、技術包括商業(yè)模式運營到位，誰就能夠在這一輪的發(fā)展或者說是競爭中生存下來
當前通信行業(yè)叢林里的所有業(yè)者似乎都陷入到一場迷霧當中：運營商遭遇OTT沖擊，投入不斷緊縮;通信設備商競爭日益激烈，利潤率一降再降;虧損、裁員、合并機構……不利消息不時傳來，這場行業(yè)性的迷霧亦不知何時散去。
作為五大通信設備商之一——阿爾卡特朗訊在中國的子公司，上海貝爾也試圖勾勒出迷霧中的通信叢林格局，尋找生存路徑。在上海貝爾董事長兼CEO袁欣看來，如若全心全意將資源聚焦在“專才”上，通信企業(yè)的核心業(yè)務及發(fā)揮的作用是誰都不能替代的，“誰先找到自己在產業(yè)鏈上的位置，誰先加速轉型，誰先把產品、技術包括商業(yè)模式運營到位，誰就能夠在這一輪的發(fā)展或者說是競爭中生存下來” 。
財新記者：你認為現在的通信行業(yè)處在怎樣的發(fā)展階段?
袁欣：通信行業(yè)正處在劇烈的變動期，從全球到中國，整個行業(yè)都面臨轉型，面臨激烈的競爭環(huán)境。無論是中國企業(yè)還是全球企業(yè)，無論是我們行業(yè)的前端、中端和上游，都面臨更加巨大的經營壓力。我們正處在一個非常重要的十字路口。
財新記者：面對當前的環(huán)境，通信設備商的機會在哪里?
袁欣：我們以一臺智能終端為例，歐美平均ARUP(每月每戶收入)值達到40-50美金，在中國這一數字是10-15美金。而且，這里面的內涵也不一樣，美國的純數據業(yè)務在收入中占比已超過50%，中國的純數據業(yè)務收入(不含語音相關的增值業(yè)務)可能是15%。
有差距就說明有發(fā)展的空間、有改革的余地。對中國整個通信行業(yè)來說，我覺得已經到一個重新起飛的時刻。
財新記者：通信設備商怎樣才能抓住當前的機會?
袁欣：從IT泡沫以后，通信設備行業(yè)一直處于調整、緊縮的狀態(tài)，整個行業(yè)也在不斷地重組、變革，這是由多種原因造成的。
從行業(yè)本身來看，原來是高投入、高產出這種商業(yè)模式，但運營商不可能無限地增長投入，消費者也不可能無限地接受數據的增長帶來的支出。
在這種情況下，我們既要有很好的解決方案來滿足數據風暴、流量經營對產品、技術的新需求。同時，我們還要考慮到成本和效率，盡可能地以相對較少的花費滿足高效需求。這也是全行業(yè)的一大難題。
財新記者：如何應對互聯(lián)網尤其是OTT業(yè)務對整個通信行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)?
袁欣：如果全心全意地把有限的資源聚焦在“專才”上，建設一張面向未來流量經營的精品網絡，我們的核心業(yè)務及發(fā)揮的作用實際上是誰都不能來替代的。
這是傳統(tǒng)通信行業(yè)的上下游企業(yè)所面臨的共同選擇：誰加速轉型，誰把產品、技術包括商業(yè)模式運營到位，誰就能夠在這一輪的發(fā)展或者說是競爭中生存下來。
財新記者：“專才”怎么理解?國外運營商在應對互聯(lián)網的沖擊上有何經驗可以借鑒?
袁欣：“專才”即找準整個產業(yè)鏈上自己擅長的核心位置并將研發(fā)、市場、資源深入聚焦于這一點。專才在一定程度上能夠引領整個行業(yè)的網絡和技術發(fā)展。
美國運營商在三年前就已經決定大規(guī)模地進行網絡改造，大規(guī)模地轉變整個商業(yè)模式、經營理念，甚至決定在一定的時間內把現在的2G、3G網絡全部關掉，將頻率全騰出來做LTE。
三年之前，在沒有看到今天這個產業(yè)規(guī)模的時候，美國運營商作出這樣的決策是需要勇氣的。哪怕是在市場需求不旺盛的情況下，它們還是高舉高打，以進攻的方式來解決市場需求不旺的問題以應對市場結構的轉型。這也是美國運營商為什么不懼怕OTT的原因，它們沒有感覺“去電信化”一定是末日，因為它們要做這個行業(yè)的專才。
財新記者：在整個行業(yè)的轉型期，網絡發(fā)展及經營理念有何變化?
袁欣：從整個網絡架構來看，可以概括為“大寬帶、大傳輸、大數據”。相較于主要經營語音，經營流量無論是支撐網絡的架構還是支撐業(yè)務經營的模式都是完全不同的，它不僅僅是擴容、升級，實際上是一種全面的創(chuàng)新，是一個根本性變革。
至于經營理念，“去電信化”實際上是競爭模式的變化，即引入新的競爭者;“差異化”不能僅僅是看語音、個人用戶及傳統(tǒng)的計費模式等，還得在數據、集團用戶、智能管道等層面做深入的差異化轉型;“市場化”則是整個商業(yè)理念的轉變，甚至包括“以自我為中心”的經營模式到“開放合作”的商業(yè)合作模式的轉變。
現在，這三個“大”、三個“化”已經在通信行業(yè)變革中深刻地體現出來。整個行業(yè)要創(chuàng)新、要轉型，這些是非常重要理念和思路。
財新記者：在整個市場緊縮的背景下，去年年底上海貝爾業(yè)績出現下滑。在轉型期間，上海貝爾該如何應對?
袁欣：經營上的困難是短暫的，我們沒有很大的主導力來影響客戶花不花錢，但是我們有足夠的主導力來影響自身。在保證科研投入的基礎上，我們可以做出一系列的舉措提高效率、節(jié)省成本，促進自身的轉變以適應環(huán)境的變化。
我們的母公司阿爾卡特朗訊(簡稱阿朗)已經公布了新的“轉型方略”。這一轉型方略將阿朗從全面的產品設備商轉型為具有專長的通信專家，明確了聚焦寬帶IP的產品路線圖，制定了端到端的營運管理目標，同時非常強調控制成本、提高效率。此外，該轉型方略還有非常明確的融資解決方案。我們對這個新計劃充滿信心。
上海貝爾目前處在一個良好的不斷改善的狀態(tài)，相信一定會克服經營上的困難，在接下來的幾個季度會聽到好消息。
財新記者：好消息是來自TD-LTE領域?上海貝爾在TD-SCDMA上的表現是否會影響TD-LTE招標?
袁欣：上海貝爾在實現TD-SCDMA產業(yè)化的過程中做了大量工作。我們用跟全球接軌的3G產業(yè)化技術、水平和經驗來改造TD-SCDMA產業(yè)鏈，一輪一輪地實現新的硬件和軟件、模組版本的提升。
2007年開始特別是2008年以后， TD-SCDMA產業(yè)鏈成熟起來，上海貝爾通過浦東的生產基地，為TD-SCDMA累計提供了13萬臺設備。
針對TD-LTE，無論是從研發(fā)還是從硬件、軟件生產和供應鏈，我們都做好了準備。現在，我們明確了自己內部的目標，希望在三季度具體來說就是7、8月份，展現出我們階段性的成果。
