呼叫中心人員流失控制的幾個要點（上）_運營管理_呼叫中心

呼叫中心人員流失控制的幾個要點（上）

王書健 2011/12/19

　　筆者自90年代起就曾建立并運營尋呼臺，至今仍在某電信運營商的呼叫中心任運營總監(jiān)，有多年豐富的運營管理經(jīng)驗。呼叫中心的技術(shù)日新月異，人員管理的方法與理論也有了很大的發(fā)展。針對目前困擾各位運營者的人員流失問題，本人從多個環(huán)節(jié)出發(fā)對人員流失的原因和控制要點加以闡述，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

　　要點一、管理者的心態(tài)

　　任何一個呼叫中心都面臨人員流失的問題，呼叫中心的運營者常常感嘆“預算有限，無法滿足工資、福利和獎金的要求，員工流失我也沒有辦法。”

　　的確，由于市場競爭壓力越來越激烈，呼叫中心運營成本越來越高，利潤越來越薄，“隊伍是越來越難帶了”。也許是曾有8年軍旅生涯的經(jīng)歷吧，本人習慣將呼叫中心的團隊與部隊進行類比。團隊中高層管理者的心態(tài)與團隊的穩(wěn)定性有很大的關(guān)系。所以無論何時，呼叫中心高層管理者，都應當有著積極向上的心態(tài)。將者，軍之魂。只有領導者有積極向上的心態(tài)和飽滿的精神狀況才能帶動整個團隊積極向上地工作。這在戰(zhàn)爭年代，這就是士氣，是軍威，是一個團隊，由小到大發(fā)展壯大的根本，更是當今呼叫中心團隊穩(wěn)定的基礎。

　　要點二、從招聘的態(tài)度說起

　　管理學上常說的“讓正確的人做正確的事”，在呼叫中心這樣人力密集型的企業(yè)，表現(xiàn)得尤為突出。跟隨著大量的招聘之后的大量的人員流失，我們常常反思這是為什么？難道我們當初的選擇錯了嗎？早知今日何必當初呢。

　　由于目前在我國教育體系和專業(yè)知識課程設置的限制，絕大多數(shù)的應聘者在來應聘之前對呼叫中心的了解甚少。特別是一線人員，入職前對其應聘職位的職業(yè)難度的心理準備不足。再加之為了完成招聘任務，招聘部門對應聘者進行的企業(yè)和職業(yè)狀況介紹時避重就輕，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心員工流失率在入職前三個月最高，30%。正應驗了一句老話，“期望越大，失望越多”。

　　因此，我認為呼叫中心企業(yè)在員工招聘的時候，一定要做到實事求是。首先要將一線工作的職業(yè)難度充分地展現(xiàn)給應聘者，讓應聘者充分地理解職業(yè)難度與個人成長的正比關(guān)系。在此基礎上激發(fā)年輕人固有的知難而進的精神。在人員的篩選上真正做到寧缺毋濫，杜絕利用“畫餅”把人先騙過來再說的做法。

　　要點三、加強面試環(huán)節(jié)

　　應聘者來面試是他們了解企業(yè)的開始。所以這個過程非常重要。呼叫中心企業(yè)應該充分地利用這個過程使雙方建立起彼此的理解。

　　由于客服代表的招聘數(shù)量較大，應聘者通常較多，首先要合理地安排面試來減少應聘人員的等待時間，并在面試區(qū)建立恰當?shù)囊龑俗R，提供適當?shù)牡群蛐菹^(qū)，企業(yè)宣傳材料和服務，使應聘者對企業(yè)建立良好的第一印象。

　　其次，面試標準要適當。被通知面試的人員，應該說已經(jīng)通過了初步的簡歷篩選和電話測試，基本上是滿足企業(yè)的要求的，面試主要是考察簡歷的真實性和電腦操作實際能力。這里提醒面試者，不要被表面現(xiàn)象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服務主要是以語音和文字服務為主。因此在同等條件下，我建議還是選相貌樸實一些的，一兩個相貌出眾的美女帥哥，，也許在某種程度上會提高團隊的氣氛。但是一般情況下，美女是不會甘于僅僅做客服代表的，她又更好的資源可以發(fā)揮，這一點我們要充分地考慮到，比如也許她更愿意到大公司做前臺。

　　面試者除了對應聘者進行真實的企業(yè)介紹和工作內(nèi)容描述外，也要盡可能地帶他們到呼叫中心職場進行實地參觀，感受一下他們將來真實的工作狀況和呼叫中心緊張的工作氣氛。雖然這樣也許會使有些抱有幻想的求職者知難而退，但是留下來的都是精華，都是有心理準備的，更有可能長期干下去的員工。

　　要點四、OFFER的提供

　　經(jīng)過了簡歷篩選、面試和上機測試后，面試者常常對通過考核的應聘者迫不及待地提供OFFER，擔心這些合格的面試者，在等待的時間被其他的企業(yè)所搶走。其實大可不必。因為面試或筆試后，如果面試官認為，應聘者合格，最好一兩天之內(nèi)以電子郵件的形式發(fā)送OFFFER，一方面是郵件比較正式，另一方面也給應聘者充分的考慮時間。同時，在通知入職的時間上，應該有至少四，五天的延遲，留給應聘者對前一個工作進行正常的交接和對這份工作慎重思考并與其他可能的工作機會進行權(quán)衡比較的時間，這樣避免了客服代表入職后存在“騎驢找馬”的工作心態(tài)，或者工作稍有不順即產(chǎn)生離職傾向。同時也體現(xiàn)了公司尊重應聘者的選擇，使應聘者更珍惜這個崗位。

　　要點五、入職第一天

　　入職第一天，通常應該與員工簽訂正式的勞動合同，并在合同中標明各種工資待遇和明細。

　　也許對于企業(yè)來說，人來人往很平常。但是對于新員工，這一天意義重大。因為從這天開始，他們和企業(yè)建立了正式的勞動關(guān)系，從此每個工作日有至少有三分之一的時間將在這個企業(yè)中度過。所以有可能的話，建議由人力資源總監(jiān)或是呼叫中心總經(jīng)理與他們進行一次談話，哪怕是一個集體的談話，并進行一些企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化介紹。這樣會使新員工感覺到企業(yè)對他的重視，增加歸屬感。試想如果員工入職很長時間，都不知道呼叫中心的總經(jīng)理是誰，員工對企業(yè)的忠誠度又從何談起。

　　要點六、培訓期注意事項

　　培訓期對于員工培養(yǎng)和將來其在企業(yè)的發(fā)展無疑是非常重要的。呼叫中心人員匱乏，人員難招，這已經(jīng)是不可爭議的事實。但是員工流失控制倒很像是手中的沙子，攥得太緊也許更容易流失，特別是在培訓期，需要辯證地處理這個問題。

　　首先要建立培訓期的主動淘汰制。如果因為擔心員工流失，有意在培訓期放松對員工的要求，這是管理者在麻痹自己，也在麻痹新員工，非但不能控制流失，反而埋下了隱患。最終的結(jié)果可能是企業(yè)支付了培訓成本，剛剛正式上線，員工即提出離職。這對企業(yè)和個人都是巨大的損失。對企業(yè)是損失，這容易理解。而對這名新員工來講這段時間她在從事她所不適宜或是不感興趣的工作，對她的職業(yè)生涯基本上沒有太多的積累，。所以及早淘汰這樣的員工，對她們也是一種負責任的做法。

　　為了避免這一現(xiàn)象，建議參考國內(nèi)某著名企業(yè)呼叫中心的做法，對培訓期的員工進行末位淘汰制，激勵員工及早適應企業(yè)文化，掌握呼叫中心所需的專業(yè)知識和技能。實踐表明，這樣不僅不會導致高流失率，反倒會使得員工更加珍惜這眼前的工作機會，更快地融入企業(yè)。

　　其次，建立導師制（或曰師傅制）。員工初到一個企業(yè)，難免有各種生疏感和不適應，而一兩名培訓師面對眾多的新面孔，很難對每名新員工進行足夠的關(guān)注和關(guān)懷。建立導師制度，優(yōu)秀穩(wěn)定的老員工可以一對一地幫助新員工。小到午餐何處吃，大到哪里租房，與誰合租等等，使得新員工可以盡快地適應新環(huán)境，融入新集體。當然在績效考核上，對承擔導師的老員工的也應該做相應的調(diào)整。這樣做，對老員工自身能力也是一種肯定，對其自身的穩(wěn)定性也有很大的積極作用，可謂一舉雙得。

　　要點七、實習期注意事項

　　集中培訓結(jié)束后，合格的人員就要進入實習期了，也就是開始接線了。這個階段可以有兩種方式：

　　（一）、新人混編入組，以補充人員流失所造成的組內(nèi)編制不足問題。對于已經(jīng)采用導師制的呼叫中心，基本就可以將新員工納入其導師所在的組中，這樣的好處是新員工成長快，有效地縮短了實習期。但是有一個很大的風險，尤其是沒有實行導師制的情況下，如果此時呼叫中心的離職率較高會對新員工產(chǎn)生心理上的影響，很有可能形成嚴重的雪崩效應,導致離職率居高不下。

　　（二）、組建“新兵連”團隊，即新人組。由同期新員工組成客服班組。其優(yōu)勢是員工穩(wěn)定性好，團隊凝聚力高，受到呼叫中心內(nèi)部負面情緒影響的可能性較小。而且造成現(xiàn)有班組停止人員補充的局面，使得控制流失的難題轉(zhuǎn)化為每個班組的管理問題，發(fā)揮眾多班組長的積極性，流失控制的難題自然得到化解。缺點是員工實習期長，業(yè)務水平提高慢。

　　出于控制流失的考慮，我們建議在實習期采用“新兵連”的方式。來自一些呼叫中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)都表明，約有超過三分之一的流失發(fā)生在入職前三個月，也就是培訓期和實習期。而這一階段的主要問題是，新員工面臨太多的壓力，要適應新業(yè)務、新環(huán)境，新同事、甚至新的租住地與新的上班路線等等。而一同入職的同事往往是他們這一階段最好的心理依賴，共同面對這些壓力，成功跨越的概率會更大。

　　要點八、交流與尊重

　　呼叫中心是人員密集型企業(yè)。每名員工每日淹沒在成百上千名客服代表之中，難免找不到自我，得不到認同。因此運營管理者，要經(jīng)常地與他們進行溝通。與員工的交流有多個方面和層次：

　　（一）、上下溝通：通常呼叫中心的管理是縱向的，筆者的呼叫中心，曾要求每名管理者，無論是總監(jiān)，經(jīng)理還是組長，至少每天同每位直接下屬講一次話，有效地改進了團隊的和諧氣氛。作為呼叫中心的管理者，我曾給自己的定下一個規(guī)定，每天記住一名員工的名字。有位著名的呼叫中心管理者說過，他記得住每位客服代表的名字，本人很難相信。但我知道，那一定應該成為一名優(yōu)秀的呼叫中心管理者追求的夢想。試想如果一個呼叫中心的總經(jīng)理，與他的員工在辦公室里朝夕相處，但是彼此形同路人，這樣的企業(yè)對員工談什么尊重呢？

　　（二）、橫向溝通：雖然客服代表的主要工作是接電話，但是為她們創(chuàng)造機會，了解其他客服團隊或是公司其他部門的同事，增加對公司的認知，也是增加歸屬感的主要途徑。當然這種溝通可以是通過工作中的輪崗，或是業(yè)余時間的團隊活動實現(xiàn)。經(jīng)常一個客服代表在一個呼叫中心，干了一年多，除了班組里的人和組長，其他人幾乎都不認識。也就是在上百人的團隊里，她認識的同事幾乎僅限于小組里的人。這樣的員工某一天悄悄地走了，正如當初她悄悄的來，雖然沒有帶走云彩，但是留下了許多的無奈。試想，員工對企業(yè)的認同感從何而來？這樣的團隊又談何凝聚力呢。

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作者供稿 CTI論壇編輯

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