歷史教會了CRM“大爆炸”的方法，在銷售，服務(wù)和市場領(lǐng)域中突然展開的大量技術(shù)實(shí)施已被證實(shí)是失敗的。 反之，那些從前著眼于較小的戰(zhàn)術(shù)配置的公司目前都開始從長遠(yuǎn)的角度來戰(zhàn)術(shù)性的配置他們的CRM。 不過這種方法仍然要求企業(yè)能夠熟練的評估他們自己的業(yè)務(wù)，不管是投入新的CRM還是嘗試啟動現(xiàn)有的。 這也是位于劍橋Mass市的Forrester Research Inc公司所希望能夠?qū)ζ髽I(yè)提供的幫助。 這家分析機(jī)構(gòu)為CRM出版了一套自我評估工具和一系列的最佳經(jīng)驗(yàn)。
　　“歷來CRM都通常被技術(shù)所驅(qū)動，”首席分析師Bill Band說。 “市場逐漸成熟，人們回過頭才發(fā)現(xiàn)他們并沒有很好的完成戰(zhàn)略和評估工作。”
　　Forrester調(diào)查了94名負(fù)責(zé)CRM工作的商業(yè)和IT管理人員，并發(fā)現(xiàn)其中只有少于50%的人是覺得完全滿足了他們的預(yù)期的。該機(jī)構(gòu)表示，那通常是因?yàn)閷δ稠椞囟ǖ臉I(yè)務(wù)能力缺少關(guān)注。
　　“我們做過許多這樣的評估，并且我們?nèi)岳^續(xù)尋找在客戶數(shù)據(jù)管理方面顯得薄弱的人們，”Band說。 “另一方面是由于他們并不去充分思考人員和變革管理的問題。”
　　Forrester近期出版了一套CRM最佳經(jīng)驗(yàn)，為如何展開技術(shù)提供了指導(dǎo)。 想要了解哪些東西是需要被關(guān)注的是完全不同的一件事。 它適用于想要投入一個新的CRM卻在那里躊躇不知從何處入手的公司，也適用于對目前使用著的CRM失去焦點(diǎn)并希望重新讓它復(fù)活的公司。
　　比如，許多公司從甲骨文、Siebel和SAP之類的CRM廠商那里購買了大量的許可證，但是卻將其中大部分束之高閣而不去使用。 他們需要人去指導(dǎo)他們該從哪里開始。 購買新技術(shù)的公司也需要有人指導(dǎo)他們來開發(fā)一個為時兩年的CRM戰(zhàn)略規(guī)劃，Band說。
　　“這么多人失敗的原因是因?yàn)镃RM對不同的人意味著不同的結(jié)果”，他說。 “通過多職能團(tuán)隊來進(jìn)行一次測試評估，你通常會發(fā)覺他們找出的薄弱環(huán)節(jié)和強(qiáng)項會如此不同。展開聯(lián)合是繼續(xù)前進(jìn)的關(guān)鍵因素。”
　　Forrester推薦建立一個跨職能團(tuán)隊，其中包括象銷售副總裁或市場部副總裁那樣的負(fù)責(zé)面向特定客戶業(yè)務(wù)績效的高級業(yè)務(wù)經(jīng)理，還有IT和職能業(yè)務(wù)部門的人員。
　　盡管通常會有推動力去讓企業(yè)產(chǎn)生變革，企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)每兩年執(zhí)行一次重新評估，Band說。 比如，一個新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊或許會想要讓業(yè)務(wù)更加“以客戶為中心，”或一項并購需要公司發(fā)展新的區(qū)域或職能。 通常在面對升級到新版本的壓力并且想要將公司的技術(shù)結(jié)構(gòu)合理化的時候，或者在整合多個CRM系統(tǒng)的時候，IT可以作為推動力來執(zhí)行重新評估。
　　“歸根到底的一點(diǎn)，”Band說，“是尋找到一個方法可以系統(tǒng)的，快速的讓雙方協(xié)作起來。”

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