中移動CEO李躍：重走移動互聯(lián)路_移動增值_移動互聯(lián)網

中移動CEO李躍：重走移動互聯(lián)路

2011/03/04

　　中移動的移動互聯(lián)戰(zhàn)略不乏先見之明、創(chuàng)新突破，但成果為何不及預料？新任CEO李躍抑其弊端，戰(zhàn)線回收，能帶領中移動走出一條新路嗎？

　　2010年5月的CEO交接班正在全面改變中移動

　　李躍履新CEO后，內部變革次第展開。上臺后，他第一次承認了運營商普遍抗拒的“管道”命運(但在前面多了兩個字：智能)；他通過將增值業(yè)務的分成模式改為固定承包付費模式，停下快速擴張、高速增長步伐，轉而修煉內功；同時將分散于各地的增值業(yè)務適當集中。

　　過去10年間，中移動一直保持著有別于其他電信運營商的活力勁頭，快馬揚鞭，積極探索話音業(yè)務之外的數(shù)據(jù)增值業(yè)務。從2000年的移動夢網開始，到之后的紅極一時的四川音樂基地模式，到139互聯(lián)公司的嘗試，張立貴、王曉初、王建宙等歷任中移動領導者皆參與到這個過程中。中國移動(0941.HK)2010年上半年年報中，移動增值業(yè)務占營收比重達29.5%，而在全球經營數(shù)據(jù)業(yè)務最成功的日本運營商NTT-DOCOMO的增值業(yè)務收入也不過30%，看上去，中國移動似乎已經取得了成功。

　　但這是飽含水分的繁榮。

　　為了趕上移動互聯(lián)網的熱潮，從2007年開始，兩年多時間內，中移動八大業(yè)務基地相繼建成。在KPI的考核壓力下，各分公司采取強行捆綁用戶、開通增值業(yè)務送等額話費的促銷手段，比比皆是。中移動數(shù)據(jù)部部長高念書2010年年中透露，中移動近70%的用戶使用了捆綁數(shù)據(jù)以及信息業(yè)務的套餐，連最成熟的無線音樂業(yè)務，其收入的53%都是來自套餐捆綁。對此，李躍出任CEO后不久，就公開表示，移動“數(shù)據(jù)業(yè)務和用戶在不斷增長，但是沒有相應幅度的收入增加”。

　　真正讓李躍對增值業(yè)務之亂有清醒認識的是其上任前后，爆出的四川音樂基地負責人李向東因腐敗問題攜款潛逃事件。

　　關于李躍本人，外界所知甚少，遍訪多人也只能說出謙和、低調這樣模糊的印象。李在2008年出版過《集中管理—網絡時代的電信企業(yè)管理創(chuàng)新》一書，或許已經將其上任之后的管理思路有所展示。在這本著作中，他提到了低成本、大規(guī)模、流水線、規(guī)模經濟等關鍵詞。

　　王建宙自2004年出任中移動CEO以來，一直在移動互聯(lián)網業(yè)務方面進行最大限度的市場化嘗試，與外合作，避免運營商“被管道化”。但現(xiàn)在李躍似乎反其道行之，將加強總部集權和內部修煉，減少外部合作。

　　這既可視作是在補前期大躍進式發(fā)展留下的某些隱患，也有可能改變這家電信公司移動互聯(lián)的發(fā)展模式與方向。

　　互聯(lián)網與體制：基因之悖

　　幾年前，王建宙在公司內部喊出中移動需要互聯(lián)網瘋子。

　　2007年3月，剛剛過完春節(jié)的移動員工還沒有完全進入工作狀態(tài)，總裁王建宙和中移動的高層管理人員就召開了一次重要會議。王建宙拿出一份名為《關于中國移動進入互聯(lián)網的策略》的文件—這是移動近30人成立的研究小組歷時數(shù)月提交的內部報告，“互聯(lián)網已經到了非做不可的時刻。”他說。“管道化”已經成為全球運營商的咒語，交游甚廣的王建宙早和Google這樣的互聯(lián)網公司高層有過會晤，他看到了可怕未來。　　

　　這份報告揭開中移動正式發(fā)展互聯(lián)網業(yè)務的序幕。接下來的數(shù)月，以副總裁劉愛力牽頭(當時負責移動數(shù)據(jù)業(yè)務的副總裁魯向東正在黨校學習)，包括數(shù)據(jù)部、市場部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、中移動研究院、卓望甚至人力資源部等眾多部門相關負責人都參與了互聯(lián)網戰(zhàn)略的討論。

　　黑壓壓的人擠進移動的大會議室。有曾經參與當時會議的人回憶到，在那張長條形的會議桌一邊，是劉愛力，中移動總工李默芳和對外投資辦公室總經理李柏清分坐他兩邊，會議桌的另一邊坐著各有關部門的部長或副部長，而靠墻的椅子上還坐著一排人，那是各部門的處長等人。這個隱含權力秩序的就坐方式，在中移動這樣的國企會議中司空見慣，當天卻被來自卓望(卓望集團是由中國移動(香港)、美林、沃達豐等投資的一家外資機構)的一位演講者戳破，他指出，互聯(lián)網公司開會一般都是圓桌會議，不用彰顯誰位高權重。

　　會上，數(shù)個部門都在爭取做新業(yè)務的權利，甚至有人以中移動已經有企業(yè)網站為由證明本部門是懂互聯(lián)網業(yè)務的。

　　這樣的會議組織過多次之后，最終確定在卓望集團下成立一個新公司做互聯(lián)網業(yè)務—中移動顯然希望這家新公司能夠盡量少受到運營商的國有體制影響。這家公司被命名為“139移動互聯(lián)”(以下簡稱139)。時任中移動數(shù)據(jù)部部長的葉兵之前有過互聯(lián)網從業(yè)經歷，后來成為卓望集團的總裁，兼任139 CEO。

　　為了顯示互聯(lián)網業(yè)務的決心，中移動希望從互聯(lián)網業(yè)界找有眼光與能力的人來經營139，著名的“互聯(lián)網瘋子”一詞就是在這段時間被王建宙在演講中提及。經過一番篩選，原微軟MSN中國負責人羅川進入中移動的視野，在幾次接觸之后，羅川加入139，成為COO。這家公司在2008年11月最終成立。

　　葉兵、羅川外加從數(shù)據(jù)部轉來的張鵬，成了這家公司的鐵三角，包括三人在內多名高層持股。王建宙對葉兵說“允許做，允許錯，保證環(huán)境寬松”，還許諾139單獨上市的可能，這些在中移動乃至運營商內部都沒有先例，可能是王建宙能想到的最大限度的資源和政策了。

　　139成立初期并沒有成型的思路和商業(yè)模式，葉兵認為明晰思路需要一到三年時間。但是它靠什么捱過這漫長的摸索期？互聯(lián)網公司的規(guī)律都是要先大把燒錢，但是由于國企體制問題，中國移動不能由總部撥款，那資金就來自卓望集團，更確切地說是來自卓望集團下另外兩家公司卓望信息和卓望數(shù)碼。問題來了。“卓望信息和卓望數(shù)碼前期供139燒錢，將來139如果上市和這兩個公司卻不會有任何關系。另外，139的業(yè)務發(fā)展都需要用數(shù)據(jù)部的數(shù)據(jù)資源，但是將來上市和移動任何部門也沒有關系。這種情形別人為什么要幫139業(yè)務發(fā)展？”卓望集團內部人士表示。

　　而且，即使遠離中移動，139依然擺脫不了中移動的體制特色。葉兵在一次演講中提到運營商和互聯(lián)網公司的差別：作為移動通信商追求穩(wěn)健發(fā)展，好是基礎；而互聯(lián)網公司追求又快又好，快是根本。但139無論如何也快不了。比如，139后來有產品“說客”，類似新浪微博。但新浪能夠信息實時發(fā)布，出錯再刪除。但139一定是要先經過審核，延時發(fā)布，數(shù)據(jù)部后來專門成立了無線互聯(lián)網處監(jiān)管139。這鮮明地體現(xiàn)了139與純市場化公司的差異。對于作為國有企業(yè)的中移動來說，安全才是最重要的，移動每一個人都對此心知肚明。

　　“中移動做互聯(lián)網公司遇到的每個問題，單一看都能找到解決辦法。但是放在一起，就是死結。”上述卓望人士表示。

　　到今年6月，葉兵著手籌備139將滿三年時間，這曾是葉兵預想139長大的時刻。但事實是，139已把所有業(yè)務移交廣東移動互聯(lián)網基地運營。王建宙推動中移動進入互聯(lián)網時曾說過，在移動之前還沒有大型國企有成功運營互聯(lián)網的經驗，現(xiàn)在看來，中移動并沒創(chuàng)造奇跡。

　　互聯(lián)網觀察者謝文很早就看到了139違反互聯(lián)網規(guī)律的事實。“按照互聯(lián)網的規(guī)律，需要有一個平臺集成所有的用戶或服務。我當時希望能夠有一個完美的Web2.0平臺，中國移動沒有。139的業(yè)務和其它增值業(yè)務完全分割。”謝文認為這是典型的按照權力而不是企業(yè)規(guī)律運作。

　　謝文的設想在理論上并無不可，而且中移動早已具備這樣的條件。自從中移動在2007年6月推出飛信以來，飛信已經成為移動增值業(yè)務中最好的業(yè)務。2007年底飛信活躍用戶已經達到1280萬，迄今超過1億，成為繼騰訊QQ之后國內第二大即時通訊工具。在謝文這樣的互聯(lián)網人士看來，這樣的優(yōu)勢在一定程度上都可以復制騰訊的成功。但當騰訊借QQ成為中國市值最高的互聯(lián)網公司時，中移動的飛信業(yè)務仍然不咸不淡。

　　基地：失序的繁榮

　　飛信難以擔當移動業(yè)務統(tǒng)一平臺只是中移動內部整合之難的一例。中移動增值業(yè)務的基地模式發(fā)展到今天，是中移動因既有權力格局人為造成業(yè)務分割的又一現(xiàn)實。

　　目前移動在全國已經建成包括無線音樂、手機閱讀、視頻、位置、電子商務、游戲、手機動漫、移動互聯(lián)網在內的八大基地。基地模式最早源于四川音樂基地，當時是移動增值業(yè)務中的最亮點。在移動互聯(lián)網逐漸興起時，中移動將四川音樂基地作為成功樣板推行到其它省份建立基地。但問題隨之而來，條塊分割阻礙了移動的數(shù)據(jù)業(yè)務更靈活的發(fā)展，“有音樂基地，有視頻基地，那么如果是MV應該屬于哪個基地？閱讀、漫畫等業(yè)務都會出現(xiàn)這樣的問題。如果出現(xiàn)爭議只能放棄，業(yè)務從而失去競爭力。”一位移動內部人士表示。

　　由省分公司負責新的增值業(yè)務對移動也是無可奈何之事，“移動的架構有天然缺陷，總部一直是管理中心而不是利潤中心。對于各省上繳的利潤，總部并沒權力隨便撥款，中移動只能批準經營業(yè)務的省分公司留出部分利潤作為投資。”Frost&Sullivan中國區(qū)總裁王煜全說。

　　發(fā)展基地業(yè)務給各省分公司帶來額外的財務收益可想而知，所以爭取基地業(yè)務成為近兩年各省公司考慮的重要事件，“甚至會有一把手到集團進行游說”。由此的結果是，最終決策因素不見得完全從市場(比如基地周邊的產業(yè)環(huán)境是否配套)考慮。同時，由于基地業(yè)務所能預期產生的巨大收益，吸引了一批如神州泰岳一樣有背景的運營支撐公司，這些有背景但缺乏足夠實力的公司在一定程度上也會阻礙基地業(yè)務的發(fā)展。　　

　　李向東案讓移動基地模式的弊端大白于天下。在音樂基地，通過合作分成模式，移動構建了由運營商、CP(內容提供商)、SP(服務提供商)、手機終端廠商組成的無線音樂產業(yè)價值鏈。其中運營商占據(jù)絕對的主導地位，在選擇CPSP的過程中，形成了尋租空間。李向東正是作為音樂基地的負責人，在SP等環(huán)節(jié)安插影子公司參與基地業(yè)務，從而為己謀取私利。

　　KPI考核在一定程度上助長了基地業(yè)務發(fā)展重量不重質的情況，省公司甚至會想辦法左手倒右手制造增值業(yè)務營收。

　　在王曉初任上，中國移動成為第一個推行KPI考核的國有大型企業(yè)。在一直都是“大鍋飯”式的國有企業(yè)實行績效管理，王曉初做出了艱苦的努力，在最初時間里也的確將中國移動推向了一個高速發(fā)展的階段。

　　自此以來，中移動每項業(yè)務都有KPI指標。最直接的，各省KPI考核會影響到該省分公司全部員工來年的薪酬預算。為此考慮，省分公司有各種辦法保證增值業(yè)務的達標。比如，由于利潤指標往往容易達到，省分公司會做主將部分多出的利潤，用來推出類似注冊飛信得電影票等“買用戶”的活動。

　　上臺之后，李躍對KPI進行了細致的修訂：打破原來對單項業(yè)務的數(shù)據(jù)考核，轉向對數(shù)據(jù)業(yè)務包的利潤指標考核，而各省可以自主選擇數(shù)據(jù)業(yè)務。在利潤壓力下，各省將主動考慮如何打通各類數(shù)據(jù)業(yè)務，以期發(fā)揮各業(yè)務的協(xié)同效應增加收入。

　　同時在新政中，取消了增值業(yè)務的補貼。在浙江閱讀基地，由于閱讀業(yè)務最初被列入KPI考核指標，同時閱讀器還受到中移動的補貼，合作伙伴都歡呼雀躍，抱著一年達到“數(shù)百萬臺銷量”的美夢，現(xiàn)在，他們信心大失。

　　李躍并不認為這是在放棄合作與開放，他認為合作和開放的前提，是移動先要關門練內功。但在外界看來，這種關門過猶不及。“李躍可能過分估計了移動內部的能力。”一位業(yè)內人士表示，“市場沒有時間等你練內功，但李躍也確實無法改變中移動移動互聯(lián)不穩(wěn)的根基，修修補補都要背著這么多罵名。”

　　王建宙：難以落地的想法

　　2004年，電信業(yè)高管大輪換，王建宙從聯(lián)通來到中移動，被認為是拿到了“一手好牌”。

　　王建宙也頗有產業(yè)眼光。在看到蘋果攻城拔寨地改變行業(yè)之后，他立刻做出開發(fā)OPhone系統(tǒng)和推出MM商店的決定。OPhone系統(tǒng)是中移動歷史上投入最大的單一產品開發(fā)。

　　這樣的決定當然與中移動經營我國自有知識產權的TD網絡分不開，但更重要的是王希望借此能使中移動避免淪落為管道的運營商宿命。但問題是當慣老大不一定能號令群雄。財大氣粗的中移動除了用補貼拉攏下游之外，并沒有真正理解如何在自己建造的小圈子里建立秩序，現(xiàn)實和王建宙最初的預期有很大不同，統(tǒng)計數(shù)字表明，2010年前三季度OPhone一共銷量才33萬部，遠沒達到百萬預期，而由于終端用戶的缺少，隨之而來的問題就是MM商店開發(fā)者不活躍，無法形成預期的生態(tài)系統(tǒng)。李躍上臺之后，有擱置OPhone的消息傳出。

　　在有的內部人看來，王建宙本來應該對移動互聯(lián)網業(yè)務投入更多的精力，而不只是畫一個圈在那，讓下面的人去執(zhí)行。某卓望人士說，一個可茲證明的例子是，卓望集團建立初期，王曉初兼任董事長，但是在發(fā)展139業(yè)務時，只是中移動部長級別的葉兵全面負責。“即使羅川有想法，要經過多少層才能反映上去？在層級分明的國有體制內，卓望嘗試創(chuàng)新的空間無疑就縮減了。”

　　有移動內部人士曾比較王建宙和李躍，認為王更著眼宏觀策略的布局，而后者則更加務實，對短期利益更加關注。李躍上任后制定的收縮政策，從短期看，將迅速建立起清晰的業(yè)務架構，可控性增強。除了有更大的避險意識，李躍還開始考慮如何打造內功，希望以內部運營提升來提高用戶滿意度。“沒有自身能力建設，就不可能在移動互聯(lián)網發(fā)展的時代占到應有的位置。”這是李躍在中移動十年移動互聯(lián)網探索遇挫時，給出的答案。

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《中國企業(yè)家》雜志