重慶移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心知識管理案例(一)
2010/09/02
導讀:SECI知識管理項目中，提出知識“操作型”管理向“知識型”管理的轉變，通過(guò)業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)設計、崗位聯(lián)動(dòng)等模式進(jìn)行知識獲取、編輯、發(fā)布、應用和更新的管理，實(shí)現對知識運轉的全流程管理和顯、隱性知識的互化管理。
中國移動(dòng)集團重慶有限公司客戶(hù)服務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“重慶移動(dòng)客服中心”)成立于1999年4月，是重慶移動(dòng)有限公司直屬管轄下的一個(gè)呼叫中心，擁有960余名員工，主要為重慶市轄40個(gè)區市縣共1300萬(wàn)移動(dòng)客戶(hù)及全國31省移動(dòng)農村客戶(hù)提供7×24小時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。自成立以來(lái)，重慶移動(dòng)客服中心通過(guò)科學(xué)的運營(yíng)管理工具，閉環(huán)的質(zhì)量控制機制，精確的目標營(yíng)銷(xiāo)體系，卓越的團隊文化建設等舉措，實(shí)現了由單一語(yǔ)音服務(wù)向綜合語(yǔ)音、短信、互聯(lián)網(wǎng)等多種渠道服務(wù)的邁進(jìn);由被動(dòng)解答客戶(hù)咨詢(xún)延伸至主動(dòng)客戶(hù)關(guān)系管理和關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，成為了中國移動(dòng)重慶公司服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主渠道、信息反饋易通道、服務(wù)監督快通道及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)準通道。
重慶移動(dòng)客服中心的功能定位：以CRM理念為核心，以電話(huà)、短信、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳等多種手段為載體，在企業(yè)內部充分發(fā)揮傳感器、監督員、導航器、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主渠道作用，形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。目前運營(yíng)服務(wù)包括七大運營(yíng)渠道，其中包括為重慶市1300多萬(wàn)移動(dòng)用戶(hù)提供服務(wù)的有10086服務(wù)熱線(xiàn)、12580信息服務(wù)熱線(xiàn)、10086短信營(yíng)業(yè)廳、掌上營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳及自助終端服務(wù);
為全國31省移動(dòng)農村用戶(hù)提供服務(wù)的12582農信通服務(wù)熱線(xiàn)。
在運營(yíng)管理方面，重慶移動(dòng)客服中心結合COPC提升效率的思想，提出“用效率創(chuàng )造效益”，通過(guò)實(shí)施科學(xué)來(lái)話(huà)預估、分品牌排班、設立梯型效率保障團隊、積極拓展電子E渠道，實(shí)現客戶(hù)與企業(yè)的雙贏(yíng);
在質(zhì)量管理控制方面，重慶移動(dòng)客服中心提出“用客戶(hù)感知導向質(zhì)量管理”，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，通過(guò)工作過(guò)程中搜集大量的數據資料進(jìn)行分析、評估，不斷發(fā)現質(zhì)量短板，提出提升計劃，并綜合運用多種管理技術(shù)和方法持續推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量與客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升;
在文化管理方面，重慶移動(dòng)客服中心在重慶公司內首推ESS(員工滿(mǎn)意度評價(jià)體系)，并在此基礎上建立“公開(kāi)透明的管理模式”、“開(kāi)放多維的溝通渠道”、“自我提升的學(xué)習團隊”、“和諧溫暖的親情家園”、“真誠感恩的愛(ài)心團隊”、“快樂(lè )多彩的青春舞臺”的“6+1”企業(yè)文化建設模式，以此鍛造一支充滿(mǎn)激情、具有高執行力的和諧團隊，從而實(shí)現個(gè)人與團隊的共同成長(cháng)進(jìn)步。
重慶移動(dòng)客服中心秉持“提升效率、創(chuàng )造價(jià)值”的管理理念，運用“以知識為體、以流程為綱、以系統為用”的內部質(zhì)量控制機制，致力于打造立體的、24小時(shí)、滲透性強的多渠道協(xié)同服務(wù)中心(多媒體呼叫中心)，與公司的實(shí)體渠道一起形成公司的立體服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系，為客戶(hù)提供全方位的立體化服務(wù)。重慶移動(dòng)客服中心連續四年在三方公司重慶區域市場(chǎng)的滿(mǎn)意度測評中連續四年保持領(lǐng)先，連續四年在重慶移動(dòng)公司各單位的年度績(jì)效評比中位于優(yōu)秀隊列，先后收獲多項殊榮：全國青年文明號、全國用戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)明星班組、中國移動(dòng)通信客戶(hù)服務(wù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)、中國最佳客戶(hù)服務(wù)中心獎、中國移動(dòng)企業(yè)文化示范點(diǎn)、公司2007-2008年先進(jìn)單位……
1. 您的行動(dòng)案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題？
中國通信行業(yè)的運營(yíng)商們正面臨著(zhù)一場(chǎng)日益激烈的挑戰：一方面是來(lái)自于全業(yè)務(wù)運營(yíng)時(shí)代的市場(chǎng)競爭，一方面是來(lái)自于客戶(hù)需求和預期的只增不減。“擴大市場(chǎng)，保有客戶(hù)”成為了運營(yíng)商們高舉的大旗，復雜和多樣的產(chǎn)品、頻繁多變的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、全面優(yōu)秀的支撐網(wǎng)絡(luò )和高質(zhì)有效的客戶(hù)服務(wù)成為了“擴大市場(chǎng)，保有客戶(hù)”的關(guān)鍵手段。
在業(yè)務(wù)日益增加、服務(wù)要求不斷提高的情況下，如何快速學(xué)習復雜多變的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、滿(mǎn)足多樣的服務(wù)需求、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和提煉積累服務(wù)經(jīng)驗，成為了重慶移動(dòng)客服中心面臨的難題。2007年伊始，重慶移動(dòng)客服中心重新審視內部管理體系，梳理運營(yíng)管理和質(zhì)量管理兩條主線(xiàn)，找到了影響客戶(hù)滿(mǎn)意度提升的主要癥結所在：
1)人員設置與業(yè)務(wù)客戶(hù)發(fā)展不匹配：面對業(yè)務(wù)拓展多樣化和客戶(hù)發(fā)展規模化，人員控制零增長(cháng)導致有限的客服人員需要掌握大量的業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識和服務(wù)技能，往往無(wú)法在短時(shí)間熟悉其內容，服務(wù)質(zhì)量無(wú)法得到保證;
2)產(chǎn)品知識庫不客戶(hù)化：呼叫中心的客服人員通過(guò)學(xué)習產(chǎn)品知識庫來(lái)掌握必要的業(yè)務(wù)知識為客戶(hù)解答疑問(wèn)，然而產(chǎn)品知識資料的內容來(lái)源于移動(dòng)公司相關(guān)部門(mén)流轉的文件，用語(yǔ)較為專(zhuān)業(yè)，缺乏面向客戶(hù)，通俗易懂的解答內容;
3)人員流失導致知識流失：客服中心作為人力密集型組織，員工群體具有年齡偏低、文化偏低、流動(dòng)性高的特點(diǎn)，優(yōu)秀服務(wù)經(jīng)驗通常隨著(zhù)員工的離職而流失，缺乏有效的沉淀和傳承手段，從而阻礙了服務(wù)質(zhì)量的全面提升;
2. 您的行動(dòng)案例的具體計劃和實(shí)施情況，請舉例說(shuō)明。
針對上面提出的3方面問(wèn)題，我們希望通過(guò)建立基于SECI知識循環(huán)管理的知識管理體系，采用“漏斗式”業(yè)務(wù)分級模式和“聯(lián)動(dòng)式”崗位管理體系，實(shí)現業(yè)務(wù)與人員崗位的全匹配、人員崗位與產(chǎn)品知識的全融合，并通過(guò)運營(yíng)管理模式創(chuàng )新，提升客服中心管理軟實(shí)力，最終提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。
SECI知識循環(huán)管理是一種知識管理模式，即通過(guò)對個(gè)人隱性知識和顯性知識、組織顯性知識和隱性知識的循環(huán)管理，將高度個(gè)人化的隱性知識共享化、概念化和系統化，并在整個(gè)組織體系中傳播，從而實(shí)現對優(yōu)秀員工經(jīng)驗類(lèi)知識的挖掘、提煉和推廣，使之被組織內所有員工吸收和升華，最終達到整個(gè)組織的知識增值和結構轉變(參見(jiàn)圖一)。《知識創(chuàng )造型企業(yè)》(參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評論》2007年8月號)一文幫助普及了隱性知識的概念，并對如何從隱性知識中提煉出客觀(guān)的、可傳遞的知識提出了有益的建議。SECI知識循環(huán)管理和文章理念正好是一致的。
圖1:知識SECI循環(huán)管理模型
重慶移動(dòng)客服中心運用SECI知識循環(huán)管理理論，引入藍凌公司的知識之輪、知識成熟度評估及多種管理工具，通過(guò)五個(gè)階段的規劃實(shí)施，最終孵化出包括“業(yè)務(wù)模塊化”、“崗位聯(lián)動(dòng)管理平臺”、“最佳經(jīng)驗”等在內的六大主題項目(參見(jiàn)圖二)。
圖2:SECI知識管理步驟圖
第一階段：知識管理規劃
萬(wàn)丈高樓平地起，本項目由客服中心總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理組成領(lǐng)導小組，全面審視中心運營(yíng)管理現狀，探索“SECI知識循環(huán)管理”理論與實(shí)際工作結合點(diǎn)，針對客服中心滿(mǎn)意度提升的三大主要癥結勾勒出知識管理實(shí)施藍圖，試點(diǎn)階段和推廣階段，總體目標和階段性目標，監控手段和評估指標等。
第二階段：知識管理實(shí)施計劃
知識管理切忌紙上談兵。重慶移動(dòng)客服中心在項目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門(mén)、12大專(zhuān)業(yè)部室的直線(xiàn)主管和關(guān)鍵人員，共計20余人。工作小組根據領(lǐng)導小組總體思路，詳細制定階段性工作目標、工作計劃和工作流程，明確職責分工、監控指標及考核辦法，確保項目順利落地。
第三階段：知識管理試點(diǎn)
為了科學(xué)評判知識管理項目的落地效果，工作小組在35個(gè)一線(xiàn)客服班組中，抽選出各項指標處于同一水平的8個(gè)班組(共計200人)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗。具體做法是將8個(gè)班組平分為兩個(gè)小隊(A隊、B隊)，其中一隊(A隊)將進(jìn)行知識管理實(shí)驗，而另一隊(B隊)仍按原有管理標準和原理流程執行，3個(gè)月后對比兩小隊的指標變化情況，為評估知識管理落地效果提供參考依據。以下為知識管理試點(diǎn)的主要工作：
試點(diǎn)工作一：業(yè)務(wù)模塊化 2007年，為了改變依靠客戶(hù)的業(yè)務(wù)品牌開(kāi)展分層服務(wù)的現狀，重慶移動(dòng)客服中心項目組著(zhù)手進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊化試點(diǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)模塊化即是指從業(yè)務(wù)復雜程度、受理系統操作步驟、服務(wù)通話(huà)時(shí)長(cháng)及一次性解決率等角度，對客服中心人工可受理的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分和歸類(lèi)，同時(shí)從工齡、技能、員工星級等角度對一線(xiàn)客服代表進(jìn)行層級劃分，進(jìn)而尋找不同屬性業(yè)務(wù)與服務(wù)人員的最佳匹配。
項目組對2007年上半年整體通話(huà)時(shí)長(cháng)進(jìn)行統計分析發(fā)現，神州行和動(dòng)感地帶品牌的業(yè)務(wù)中約有70%的服務(wù)在80秒內完結，意味著(zhù)這類(lèi)業(yè)務(wù)相對簡(jiǎn)單，服務(wù)步驟可標準化，可以考慮將這類(lèi)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行拆分，簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程由首層技能要求相對較低的客服代表隊列承接，復雜的業(yè)務(wù)流程由二線(xiàn)技能較高的客服代表隊列承接。(參見(jiàn)圖三和圖四)
圖3:業(yè)務(wù)模塊化前通話(huà)時(shí)長(cháng)分布
圖4:業(yè)務(wù)模塊化業(yè)務(wù)與人員梯隊設置
在以上總體思路框架下，項目組于2007年7月起對A隊進(jìn)行了為期半年的業(yè)務(wù)模塊化實(shí)驗，主要內容概括如下：
對1000余種人工受理業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)屬性劃分和歸類(lèi)，制定業(yè)務(wù)轉接標準化體系
- 對A隊100名一線(xiàn)客服代表進(jìn)行技能認證和層級劃分，制定業(yè)務(wù)模塊化人員管理和進(jìn)出模式
- 對30余項生產(chǎn)運營(yíng)管理指標進(jìn)行梳理，制定業(yè)務(wù)模塊化指標監控、績(jì)效考核和評估體系
- 對支撐系統進(jìn)行優(yōu)化和改造，制定業(yè)務(wù)模塊化系統支撐的最優(yōu)化方案
CIO時(shí)代
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