呼叫中心需要“教練型”管理者_運營管理

呼叫中心需要“教練型”管理者

鄧少華 2008/06/25

　　隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)的迅猛發(fā)展，企業(yè)呼叫中心的規(guī)模也隨之快速擴張，在對團隊組織架構和銷售/服務管理系統(tǒng)進行了相應的調試之后，很多企業(yè)呼叫中心的管理者仍然感受到在管理成效上的不適和瓶頸：新的管理系統(tǒng)難以真正貫徹執(zhí)行，人均銷售業(yè)績/服務水平不升反降，內(nèi)部管理摩擦不斷增多，團隊凝聚力逐步下降……如何有效地解決這些問題,突破管理上的瓶頸,筆者認為,除了從組織架構和管理系統(tǒng)上下功夫之外,對于呼叫中心基層/中層管理人員管理技能的提升是根本。

　　呼叫中心的管理是非常細膩的，除了績效考核的指標非常細致和具體外，更重要的是，由于呼叫中心工作性質的關系，更需要管理者在“心態(tài)、情緒”等方面做到細致入微的人性管理，這就對管理者提出了更高的要求，要在“指標化”和“人性化”管理之中找到一個恰當?shù)钠胶狻６v觀國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的呼叫中心，隨著規(guī)模的擴張和人員的增長，多數(shù)基層/中層管理人員是從一線員工中直接提拔上任，值得肯定的是這些員工絕大多數(shù)都具有豐富的一線客戶銷售/服務經(jīng)驗，然而要想從一個優(yōu)秀的銷售/服務人員成長為一個優(yōu)秀的銷售/服務管理者，這中間還有太多的知識和技能需要去提升，去培養(yǎng)。有些管理者仍然難以脫離自己做一線人員的身影，沖鋒在客戶銷售/服務的第一線，幫著去處理完成一個個具體的業(yè)務，疲于奔命但團隊整體的績效仍然一塌糊涂。有些管理者則快速將自己轉型定位成“權威管理者”，高高在上發(fā)號施令，一味地追蹤跟進指標化管理，結果造成員工士氣低落，績效低下，團隊凝聚力下降，離職率卻不斷上升。呼叫中心規(guī)模的擴張需要與之俱進的績效提升，而基層/中層管理人員管理意識和管理水平的局限性卻極大地制約著公司戰(zhàn)略和管理制度的推廣和執(zhí)行。因為人是企業(yè)的靈魂，再好的戰(zhàn)略和制度如果沒有一個高效的執(zhí)行團隊就無法發(fā)揮其作用，而打造高效執(zhí)行團隊的重要途徑就是培養(yǎng)造就“教練型”的管理者。

　　“教練型”管理者有別于傳統(tǒng)的“命令型”管理者，其主要的轉變來自三方面：

　　從“指令”到“指導”。“教練型”管理者更多地給予員工“指導”而不是“指令”，他們不是生硬地給員工下達各種績效指標并且一味地督促完成，而是在下達指標的同時和員工探討如何能夠有效地完成以及自己和組織所能提供的幫助和支持，讓員工清晰地了解目標達成的意義和自己所擁有的資源和幫助，建立起與組織目標的高度認同感，從而真正激發(fā)出完成目標的主觀能動性，創(chuàng)造出卓越的銷售/服務業(yè)績。

　　從“評估”到“發(fā)展”。“教練型”管理者不僅僅對員工作出各項考核和評估，而更是以這些評估為依據(jù)，著眼于如何從中找出員工的優(yōu)勢和強項加以肯定和贊揚，發(fā)現(xiàn)可以改善的空間加以培訓和輔導，并在準確評估的基礎之上和員工進行有效的溝通，達成共識。每個人都渴望進步，每個人都感謝別人的真心幫助，當“教練型”的管理者發(fā)自內(nèi)心地幫助員工成長和發(fā)展時，就會真正贏得員工的信任和尊重，而這種信任關系的建立正是在呼叫中心的管理中達致“指標化”和“人性化”管理有效平衡的重要關系基礎。

　　從“說”到“問”。“教練型”管理者非常重視和員工的溝通，他們會定期和員工進行富有成效的對話。在溝通中，他們不是高高在上地通知和命令，也不是夸夸其談自己的看法和觀點，而是以了解員工的看法和感受為出發(fā)點，從“問”開始，在詳盡了解的基礎上再有針對性地發(fā)表自己的看法和作出決定。這樣的溝通不僅讓員工感受到了極大的尊重和參與感，更重要的是保證了管理者對事實的準確把握和建議決策的有效性，從而避免傳統(tǒng)管理中極易造成的員工對上級決策消極抵制和低效執(zhí)行的現(xiàn)象。

　　“教練型”管理者的上述主要轉變使得管理者的角色從傳統(tǒng)的“老板”變成了員工的“教練和導師”，不再是一個發(fā)號施令，高高在上的角色，而是幫助員工成長和企業(yè)發(fā)展的一個重要資源，這種角色的轉變順應于呼叫中心“細膩化”管理的要求。具體說來，它的價值和意義可以從對企業(yè)，對管理者，對員工三個主要方面加以詮釋：

　　對企業(yè)組織：在市場競爭日益激烈，信息技術無比發(fā)達的今天，企業(yè)傳統(tǒng)的競爭策略正面臨著愈發(fā)巨大的壓力和威脅——市場戰(zhàn)略會被模仿,業(yè)務模式會被復制，產(chǎn)品創(chuàng)新也會被輕易仿制,而真正能讓企業(yè)從其他競爭者中脫穎而出的就是卓越的銷售/服務質量，因為它是無法被輕易復制的，它是通過每一位銷售/服務人員，在每一次和客戶的溝通接觸中，以他們專業(yè)的態(tài)度、知識和技能所帶給客戶的綜合服務感受和體驗，所以提升一線銷售/服務人員的銷售服務意識和水平,可以為企業(yè)贏得滿意忠誠的客戶,從而使企業(yè)獲得無可比擬的競爭優(yōu)勢。而“教練型”管理者正是通過一套有效的方法和技巧，觀察評估一線人員在銷售/服務過程中的實際表現(xiàn)并有針對性地加以改進和提高，從而保證了企業(yè)時刻保持高品質的銷售服務水平。員工是公司最大的資產(chǎn),通過教練活動,員工每天都在不斷獲得成長和進步,不斷地發(fā)揮出內(nèi)在的全部潛能創(chuàng)造最佳業(yè)績,同時“教練型”管理者所創(chuàng)造的良好的公司成長環(huán)境會極大地增強員工的穩(wěn)定性和歸屬感，而這些都會使企業(yè)從每一位員工身上獲得最佳的投資回報和收益。

　　對管理者：大中型呼叫中心的管理者常常面臨這樣的困惑“看起來我的員工都已經(jīng)非常努力了，可是銷售/服務的業(yè)績總是達不到指標，采取了很多措施好像也無濟于事……”是啊，如果我們只是關注于績效考核的表面結果，并由此主觀判斷其中的原因并采取措施，就難免造成管理上的盲目和無效。“教練型”管理者通過大量的教練活動，直接觀察員工的實際行為表現(xiàn)，借助評估依據(jù)為參考，真正找到員工績效低下的根本原因，并有針對性地就員工急待提升的部分給與輔導和幫助，從而保證管理的有效性。“教練型”管理注重員工能力的發(fā)展和培養(yǎng)，隨著員工技能的逐步提升，管理者會逐漸地從瑣碎的微觀管理中脫身出來，更多地專注于自身的提升和發(fā)展。同時，“教練型”管理所構建出來的與員工相互信任的關系會極大地提升管理的成就感，并且獲得 “指標化管理”和“人性化管理”的有效平衡。

　　對員工本身：我們常說“只有滿意的員工才有滿意的客戶”，在追求卓越客戶滿意的大中型呼叫中心，員工的滿意度自然不容忽視。而據(jù)多項調查統(tǒng)計，學習和成長的環(huán)境是員工獲得滿意的核心因素之一。“教練型”管理給員工提供了最好的學習和成長機會，讓他們時刻客觀了解自己的狀況，明確需改進的方向，并在直接“教練”的幫助下，提升獨立應對變化的能力和技巧，獲得最大的成長和發(fā)展。員工的滿意帶來的是工作的激情和創(chuàng)造力，而這又是業(yè)績持續(xù)地改善和提高的內(nèi)在動力，這樣的良性循環(huán)會讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢無可比擬。

　　綜上所述，無論對企業(yè)自身還是對管理者或是員工，“教練型”管理都是促使其不斷成長和發(fā)展的有效途徑。在呼叫中心規(guī)模不斷擴大的今天，培養(yǎng)“教練型”管理者是企業(yè)得以優(yōu)勢發(fā)展的根基和關鍵。

　　本文刊載于《客戶世界》2008年5月刊；作者為多維致贏管理咨詢有限公司總經(jīng)理。

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