《IT經(jīng)理世界》：運營商“軍備競賽”升級

孫麗 2002/03/13

　　在網(wǎng)絡規(guī)模、通話質量差別趨小的情況下，內(nèi)爭與外憂并存的運營商開始意識到，直接決定外在營銷差別化競爭方式的內(nèi)部運營管理,才是最值得投資的要緊之處。你想拿到更詳盡的話費單，回答是不可以。你作為手機消費大戶，希望獲得運營商的“套餐”優(yōu)惠，享受其IP業(yè)務折扣，回答是你的號稱以全業(yè)務為優(yōu)勢的運營商，還不知道你是它的手機和IP雙料用戶。

　　國內(nèi)電信運營商的服務廣遭詬病，但這種指責只觸及了表面。業(yè)內(nèi)人士認為，以大規(guī)模鋪網(wǎng)為最高追求的電信低層次消費時代遺留下來的運營管理基礎，使得這些運營商面對升級的需求時，欲為而不能。“網(wǎng)絡建設規(guī)模”曾經(jīng)是決定運營商差別的第一要義，前幾年運營業(yè)初步形成的競爭格局中，各運營商以鋪網(wǎng)圈地來籠絡用戶。而現(xiàn)在，在網(wǎng)絡規(guī)模、通話質量差別趨小的情況下，內(nèi)爭與外憂并存的運營商開始意識到，直接決定外在營銷差別化競爭方式的內(nèi)部運營管理,才是最值得投資的要緊之處。

　　于是，新一代電信運營支撐系統(tǒng)(OSS)大熱。各運營商正在或準備投入的巨資，催生了又一塊大蛋糕。

　　但是，一位運營業(yè)人士說：“誰要是想害一個運營商，就讓它做OSS。”系統(tǒng)背后隱藏的管理落伍，并沒有為運營業(yè)決策者所深刻認識。而新系統(tǒng)與舊管理的不匹配，很可能在新一輪運營商的“軍備競賽”中埋下隱患。

　　短兵相接時代

　　“沒有電信競爭，就不會有什么OSS，運營商上OSS絕對不會像今天這么迫切。”此番“軍備競賽”的得利者之一——亞信公司高級副總裁張振清說。

　　不過，國內(nèi)的電信競爭還沒有國外那么激烈。一個重要的原因是，國外的號碼資源是放開的，用戶隨時可以帶著號碼轉至另一個運營商。在這種高度開放的競爭環(huán)境里，營銷花樣迭出，其后臺的內(nèi)部運營管理系統(tǒng)早已被運營商視為生命線。

　　國內(nèi)的運營商也嗅到了殘酷競爭的氣息。電信格局短時間內(nèi)的接連劇變和國外運營商的虎視眈眈，已經(jīng)使國內(nèi)運營商猛醒：外來者一旦進入國內(nèi)市場，其高水準的服務必將使國內(nèi)運營商單純的網(wǎng)絡規(guī)模優(yōu)勢變得越發(fā)脆弱。企業(yè)的競爭焦點會由投資建網(wǎng)轉向市場營銷，最終再轉向全面運營管理水平的較量。

　　國內(nèi)的形勢同樣緊迫。四大運營商如果能夠順利完成重組，成為國家有意扶植的全業(yè)務運營商并展開全面競爭，其跨業(yè)務的綜合經(jīng)營對運營支撐系統(tǒng)的依賴會遠遠超過現(xiàn)在。話費優(yōu)惠靈活、市場策略翻新的運營商才更具吸引力。這樣的競爭并不僅僅是經(jīng)營理念的競爭，不是口頭上“抓服務”就能取勝的競爭，而是運營管理的實力之爭。

　　重組塵埃未定，未來競爭的殘酷還只能依據(jù)想象，但各運營商已明顯感覺到，以OSS為名的管理競賽開始了。固化在系統(tǒng)之上的企業(yè)經(jīng)營理念、流程、策略的競爭進行一段時間后，會直接體現(xiàn)在市場份額的變化上。

　　OSS意味著什么

　　其實，每個運營商手中都已有一套運營支撐系統(tǒng)。但過去大家頭腦中沒有統(tǒng)一營運的概念，電信業(yè)務又屢屢出新，每出現(xiàn)一個新業(yè)務，就加上一套系統(tǒng)。日久天長，系統(tǒng)橫向分散，其計費、營業(yè)、賬務都不一定是一家公司提供的方案，彼此間接口不一，不能進行數(shù)據(jù)交換。同時，在縱向上也呈散沙狀，各地自建的業(yè)務系統(tǒng)也不能支持全國數(shù)據(jù)的統(tǒng)一更改。據(jù)說，中國電信僅賬務系統(tǒng)就有四五套。

　　分散的運營系統(tǒng)導致的最大問題，就是無法支持跨業(yè)務的營銷策略。現(xiàn)在中國移動要推出移動套餐，中國聯(lián)通要發(fā)揮牌照最全的綜合運營商的優(yōu)勢，將各種業(yè)務打包，推行交叉補貼優(yōu)惠的靈活資費政策，首先需整合不同業(yè)務的運營系統(tǒng)。但實際上，很多運營商只能打“套餐”概念，真的“套餐”卻端不到用戶的餐桌上，而許多推出“包月”的運營商，只是因為無法區(qū)分業(yè)務量大和量小的用戶并施以不同對策。

　　這還是業(yè)務層面的影響。亞信總裁丁健說，電信運營商的系統(tǒng)分為不同的層次，底層的系統(tǒng)完成業(yè)務開通、線路資源管理、服務質量保證、計費等基本功能；現(xiàn)階段運營商需要解決的是提升中間層次的系統(tǒng)，即實現(xiàn)客戶服務、市場營銷、業(yè)務管理等功能；未來則需要實現(xiàn)決策支持等更高層次的管理功能。可以說，越往上，運營商的能力越弱。

　　和一般企業(yè)先做OA，再做ERP、CRM以提升管理水平，最終達到以系統(tǒng)支持決策的過程一樣，信息系統(tǒng)在電信運營商的管理中將扮演更關鍵的角色。而運營支撐系統(tǒng)作為承上啟下的一環(huán)，直接決定了運營商的未來實力。

　　誰會率先起飛

　　中國移動被業(yè)內(nèi)認為是真正將運營支撐系統(tǒng)大規(guī)模建設提上議事日程的運營商，2001年為此制訂了投資80億元的計劃，而且經(jīng)麥肯錫點撥，最先打出了OSS的大旗。

　　中國電信實施了幾年的“97工程”實際上就是OSS的雛形，但當時是在賣方市場的環(huán)境下做出的規(guī)劃，盡管預定的目標達到了，可中國電信卻高興不起來，因為環(huán)境變了。這個系統(tǒng)不能實現(xiàn)跨業(yè)務經(jīng)營、細分用戶，更無法提供決策支持，且當時設計的容量也無法應對今天激增的用戶數(shù)，巨額投資變成了燙手的山芋。

　　北京電信營業(yè)廳大客戶部經(jīng)理趙恒禮是信息產(chǎn)業(yè)協(xié)會為推動OSS建設而新近成立的專業(yè)委員會秘書長，他坦率地說，“97工程”面臨轉型。由于分拆正在進行中，中國電信OSS的進度受到影響，但目前各省都在積極地做前期的需求分析和準備工作。業(yè)內(nèi)人士預測說，2002年，中國電信會在OSS上有大投入。

　　沒有統(tǒng)一的長遠規(guī)劃、想到哪里建到哪里所形成的已有龐大系統(tǒng)，成為老運營商今日難以逾越的鴻溝。類似AT&T的難題已經(jīng)在國內(nèi)運營商身上出現(xiàn)。這些老的運營商表示，不可能把原有的系統(tǒng)都當垃圾扔掉，解決方法一般是基于某個平臺，把老系統(tǒng)和新增的子系統(tǒng)掛上去，以后慢慢淘汰老系統(tǒng)。網(wǎng)通信息化小組負責人胡鵬有個形象的比喻：“運營商的OSS架構像樹的年輪一樣，一層層向外延伸。而不是像放火燒草，一茬接一茬。”

　　亞信高級副總裁張振清認為，對于老的運營商來說，把老系統(tǒng)一鍋端的風險太大，況且現(xiàn)在也沒有一個供應商敢拍胸脯保證，能在半年中把運營商的OSS系統(tǒng)整個建起來。這是個浩大的工程；而對于新興運營商，則是長痛不如短痛，只要能保證新舊銜接，棄舊建新相對比較合算。像中國移動新建的OSS系統(tǒng)，雖然和舊的系統(tǒng)有千絲萬縷的關系，但基本上是在新建系統(tǒng)。無論采用哪種手段，運營商都需要早做決定，越往后隨著網(wǎng)絡規(guī)模和用戶的增長，運營商會發(fā)現(xiàn)，代價越來越大。

　　沒有老包袱的新興運營商在建系統(tǒng)方面有先天優(yōu)勢。雖然網(wǎng)通目前對運營支撐系統(tǒng)的投入并不很大，但一開始就確定了“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”的原則，系統(tǒng)具有靈活的擴展性。除OSS外，網(wǎng)通同時要上馬OA和ERP，并與Siebel簽約上CRM。網(wǎng)通胡鵬說，網(wǎng)通希望藉此形成企業(yè)運營管理的閉環(huán)。由于與中國電信的重組尚未觸及實質，因此眼下只能先走好自己的路。

　　有分析人士認為，運營管理系統(tǒng)的升級換代其實是中國電信業(yè)與國際運營巨頭拉近距離的一個絕佳機會。因為以IP業(yè)務為核心的下一代電信網(wǎng)絡與傳統(tǒng)的純語音網(wǎng)絡相比，更加復雜而個性化，更加難以管理。針對IP網(wǎng)絡和下一代電信網(wǎng)絡的運營支撐系統(tǒng)，在國外也剛起步不久，對于眾多傳統(tǒng)運營巨頭來說，它們的系統(tǒng)也同樣要大規(guī)模地更新。這正是國內(nèi)電信運營商大幅提高運營管理水平、縮小差距的良機。

　　拼的是管理

　　在建設新運營支撐系統(tǒng)上，運營商有概念，也愿意投資，但系統(tǒng)是否合理，直接反映了運營商的管理水準。國內(nèi)電信運營商的業(yè)務流程和管理架構都存在問題，如果以這樣的流程和架構為基礎設計系統(tǒng)，往往只能從技術上實現(xiàn)OSS的集中原則，而在管理流程上仍舊分屬不同部門，造成管理不順暢。系統(tǒng)受制于管理，最終結果就是系統(tǒng)遷就管理。

　　丁健認為，上新的運營支撐系統(tǒng)，不但要改系統(tǒng)，更重要的是改流程，而且最好是先改流程，絕不是有些運營商認為的只是新上一套軟件系統(tǒng)而已。

　　好的管理流程什么樣？靠運營商自己很難設計。有的運營商就直接要求說：告訴我，國外運營商是怎么做的，照他們的做法改變我的管理流程，然后按照流程做系統(tǒng)。

　　這樣，類似于企業(yè)ERP的實施顧問，運營商和方案提供商之間出現(xiàn)了一種新角色：咨詢顧問，幫助運營商分析需求，改進企業(yè)管理流程，對方案提供商做出考量。北京電信的趙恒禮總結說，當年正是單純由運營商提需求，方案提供商照單供貨的粗淺模式，導致了“97工程”的尷尬。作為一個傳統(tǒng)電信運營企業(yè)，中國電信當時對自身需求和市場需求的變化并沒有什么感覺。而如今中國移動大規(guī)模上運營支撐系統(tǒng)的時候，就花大價錢請來了麥肯錫。

　　而且，眼下正是電信格局劇烈變革的當口，很多運營商本身就面臨著機構和人員的重組。丁健判斷說，運營商應該好好利用這個機會，重新規(guī)劃管理架構和流程，為更新運營支撐系統(tǒng)搭一個健康的平臺。

　　另外，運營支撐系統(tǒng)的成敗與方案供應商密切相關。以前計費、網(wǎng)管等軟件往往是運營商大型設備采購項目中的“搭頭”部分，運營商甚至不一定為此單獨付費。但是現(xiàn)在，運營支撐系統(tǒng)的采購量預計將占設備采購總量的1/5，且方案提供商的毛利可能在80%以上。這個新近火爆的市場，已經(jīng)為眾多廠商所發(fā)覺，紛紛打算涉足。

　　除亞信、思科外，中興、大唐、華為等傳統(tǒng)的電信設備供應商也在積極動作。而運營支撐系統(tǒng)的建設和改造是一場持久戰(zhàn)，所以運營商和方案提供商的關系也就遠超出了買賣關系。追逐高利潤率使得蜂擁而入者良莠不齊，尤其是一些規(guī)模小、業(yè)務單一的軟件商，如果因其實力不足而中途出局，受損失的還是運營商。因此，供應商市場的整合也會在近期大規(guī)模發(fā)生。　

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