Avaya大中華區(qū)總裁王昀：高效執(zhí)行是優(yōu)秀公司的基因
2011/04/27
當今全球化時代競爭的企業(yè)都面臨著共同的挑戰(zhàn)：要比競爭對手更為高效地執(zhí)行。執(zhí)行已是老生常談的話題，但管理者如何領導團隊推動變革，讓執(zhí)行成為公司的文化，一般經(jīng)理人都會困惑。王昀說：“認為凡是都已做得很好、發(fā)現(xiàn)不了問題的企業(yè)，都是執(zhí)行力出了問題。優(yōu)秀公司的基因是高效執(zhí)行。”
《財富》（中文版）問：兩年間，身體力行推動Avaya變革，有什么經(jīng)驗？
王昀答：自從2009年初加入Avaya，主要做了三方面的事情：首先是整體渠道架構(gòu)的變革，即“go-to-market模式”的改變，制定并且規(guī)范了渠道發(fā)展的要求，讓合作伙伴在分銷或者直銷渠道上選擇其一，并且專注于此。
過去兩年的實踐證明，Avaya的渠道模式變革是成功的，我們的業(yè)績也反映了變革的力量。以分銷為例，我們有兩家增值分銷商，一個是神州數(shù)碼（行情，資訊，評論），一個是長虹佳華。我們對兩家合作伙伴的期待是，幫助我們在二、三級城市及一級城市不同的行業(yè)中擴充市場，真正將Avaya帶給最終用戶的價值最大化。
此外，我們還擁有白金和金牌的合作伙伴，主要從事直銷，希望這類合伙伙伴不斷提升服務的專業(yè)能力及技術(shù)水平。以前Avaya有十幾家渠道平行銷售，既可以做分銷，又跟最終用戶做直銷。但是，做分銷和做直銷的文化不同，對員工的績效考核指標也不一樣。因此，對Avaya而言，渠道變革勢在必行。
其次，Avaya成立了中國區(qū)的產(chǎn)品委員會，將來自美國的具有競爭力的產(chǎn)品，同中國市場特色、不同行業(yè)需求結(jié)合起來，對產(chǎn)品重新“再包裝”（即漢化）。產(chǎn)品委員會的職責是，分析中國市場面臨的挑戰(zhàn)和競爭，給用戶提供有針對性的產(chǎn)品及解決方案。這將是未來Avaya在中國建立核心競爭力的關(guān)鍵所在。這也就是打造一支真正了解中國市場的團隊，針對不同行業(yè)和領域的要求，將領先的技術(shù)本地化，滿足客戶的需求。
第三，打造團隊的執(zhí)行力和學習能力。自從2007年Avaya被私募基金收購之后，整個公司開始轉(zhuǎn)型，涉及到文化的轉(zhuǎn)變、策略的變革等。同時，僅去年一年，我們在全球就發(fā)布了超過10種新產(chǎn)品，這對員工的執(zhí)行力和學習能力都提出了新的要求。我和大中國地區(qū)的員工們都在接受挑戰(zhàn)。
問：渠道變革的目標是什么？
答：渠道推動銷售，任何跨國公司在中國的成功都無法離開渠道。本地化、專注的本地渠道合作伙伴，可以為客戶解決問題，幫助跨國公司開疆辟土。
我將渠道分為三類。一類是分銷，我們需要找到適合Avaya、具有分銷文化的公司，承擔物流、財務、合作伙伴招募、技術(shù)服務的職責，幫助Avaya的產(chǎn)品和服務在中國落地。第二類屬于廠商的延伸。這些合作伙伴的銷售和技術(shù)人員雖然針對不同的行業(yè)，但熟悉Avaya的產(chǎn)品，工作文化與Avaya匹配，甚至可以被看成是Avaya的銷售或者技術(shù)人員。第三類是系統(tǒng)集成商，Avaya的拳頭產(chǎn)品——客戶聯(lián)絡中心和統(tǒng)一通信，共同的特點是面向企業(yè)用戶，由Avaya提供核心的技術(shù)平臺，合作伙伴基于平臺開發(fā)出針對不同行業(yè)、不同地域、符合客戶需要的應用軟件。
問：如何通過推動渠道變革來提升Avaya的競爭力？
答：三類合作伙伴術(shù)業(yè)專攻，相得益彰，缺一不可。我認為，第一類合作伙伴有兩大優(yōu)勢。首先，分銷是“走量”，注重資金的利用效率。其次，在發(fā)展應用合作伙伴過程中，分銷商有不可替代的作用，由于專注于從事純應用的合作伙伴，起初對Avaya平臺并不熟悉，甚至商務操作也不熟悉，分銷合作伙伴就有義務和責任幫助他們熟悉Avaya的產(chǎn)品，并領導他們和Avaya一起，基于Avaya的平臺開發(fā)出各種不同的應用。其次，有些白金或者金牌的合作伙伴，對Avaya的技術(shù)和產(chǎn)品熟悉，同時基于某個行業(yè)開發(fā)了許多有特色的應用，他們會在行業(yè)中脫穎而出，自然也會推動Avaya業(yè)務的發(fā)展。
問：每年推出超過10多種產(chǎn)品，業(yè)務迅速的擴張，渠道如何適應這種挑戰(zhàn)？
答：Avaya的產(chǎn)品越來越多地面向應用和行業(yè)。因此，對于那些了解渠道政策、熟悉產(chǎn)品的合作伙伴而言，可以將更多精力投入到應用、具體行業(yè)的開拓之中，真正讓Avaya的技術(shù)滿足用戶的特色需求。當然，渠道伙伴的學習能力至關(guān)重要，他們需要真正了解新的產(chǎn)品和解決方案，與原有的產(chǎn)品融合在一起，才能夠為客戶提供更好的服務。
為了建立知識傳播的體系，這兩年，Avaya加大在培訓上的投入。2009年，我們在全球推出了新的渠道計劃Avaya Connect，其中就優(yōu)化了培訓模式。Avaya Connect幫助渠道伙伴更有效地學習和培訓，極大地減少了獲得證書所需的時間和培訓的復雜程度。在中國市場，在渠道伙伴特別是二級和三級伙伴的培訓方面，兩大分銷商的支持也很重要。
其次，去年我們在北京成立了Avaya DevConnect應用開發(fā)中心，這是亞太區(qū)范圍內(nèi)，Avaya在新加坡總部之外的第一個應用開發(fā)中心。合作伙伴可以在Avaya的平臺上開發(fā)應用軟件，并進行相關(guān)的測試和認證。這意味著對于中國的合作伙伴而言，該中心不僅能夠幫助他們提高在中國的競爭力，同時也可以幫助他們走到整個亞太區(qū)，甚至世界其他地區(qū)。另外，效率極大提升，合作伙伴從事基于Avaya應用的研發(fā)時，不需要跑到國外測試，只要在Avaya北京辦公室與我們資深的工程師合作就可以進行開發(fā)和測試。
問：如何確保渠道變革的策略能夠充分執(zhí)行？
答：渠道變革的目標是讓合作伙伴術(shù)業(yè)有專攻——做分銷和做直銷的客戶一定要分開。以分銷為例，Avaya會選擇擁有強大的物流、財務能力，在全國的覆蓋能力廣泛的合作伙伴，通過他們培養(yǎng)下游的合作伙伴；而對于直銷，我們會選擇那些精耕細作于行業(yè)應用、了解一線客戶需求的合作伙伴。
之前，Avaya的渠道合作伙伴經(jīng)常是做一點分銷，做一點直銷，有時候應用也做。憑我個人的經(jīng)驗，沒有一家公司真正可以跨越三個領域，因為這三類業(yè)務對人、對財務、對文化的要求都不一樣。我告訴合作伙伴：不要只看眼前，認為同時做三類可以賺錢，這其實沒有長遠的發(fā)展。因此，我們需要以壯士斷腕的決心推動渠道變革。
當然，這不可避免地涉及到利益調(diào)整。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)的情況，我們會取消渠道的認證資格，因為新的渠道架構(gòu)不但對于企業(yè)和渠道伙伴很重要，對于客戶來說也是非常重要的——以專業(yè)的技術(shù)裝備，為客戶提供專業(yè)的服務與解決方案。
問：確保變革成功，經(jīng)理人應該如何掌控局面？
答：首先是確定正確的、長遠的策略和方向。經(jīng)理人要做好功課，多聽取各方意見，做到成竹在胸，同時基于自己多年積累的經(jīng)驗，判斷出成功率。其次，一旦覺得方向、策略是正確的，就一定要堅持。因為很容易出現(xiàn)如下的情況：剛剛宣布新政策一個星期，就有一大半人找你說“不要那么快”、“有可能會影響業(yè)務”等。各種各樣的阻撓會出現(xiàn)，經(jīng)理人很可能無法堅持下去。因此，清晰的策略，優(yōu)秀的團隊，執(zhí)行到底的決心，是至關(guān)重要的。
問：談到執(zhí)行力，這是你給Avaya帶來的又一種大的變化嗎？
答：經(jīng)理人最重要的是做四件事情。一是找對人，人最重要。二是針對不同市場、不同地域制定清晰的策略和方向。三是不斷發(fā)現(xiàn)問題。沒有一個組織是完美無缺的，當找到合適的人并且制定策略之后，是否有能力真正清晰地認識每個階段的問題很關(guān)鍵。特別是在業(yè)務增長的環(huán)境下，發(fā)現(xiàn)問題是需要勇氣和決心的。四是不斷解決問題的能力。我經(jīng)常與管理團隊分享這個故事：人的一生好比登山，過程中可能碰到很大的石頭，你可以花幾年甚至一生的時間把這個石頭砸爛再往前走，但在搬不走或者砸不碎的情況下，有可能短時間內(nèi)找到一條路，繞開石頭繼續(xù)往山上走。世界上有很多不能被100％解決的問題，但有可能繞過而繼續(xù)前行，這是經(jīng)理人重要的能力。
問：談到發(fā)現(xiàn)問題，員工是否很難跟新老板講真話？
答：要有開放的心態(tài)。當你心態(tài)開放、耐心聽講時，就不會出現(xiàn)“好話記住、壞話反目”的情況。一個好的領導者應該花一半的時間傾聽來自客戶的反饋、合作伙伴的建議、員工的想法等。很多人認為公司層級過多阻礙了信息的通暢。的確，公司效率很重要，這需要不斷調(diào)整公司的架構(gòu)。因此，好的公司不僅有好的產(chǎn)品，更有強大的文化、強大的執(zhí)行力和反應能力。
問：Avaya做了很大努力減少層級吧？
答：真正從一個傳統(tǒng)的語音通信公司過渡到一個通信/協(xié)作公司，很多變革措施是著眼于提升效率的。例如，Avaya在被私募基金收購之前主要有三大類產(chǎn)品：客戶聯(lián)絡中心、統(tǒng)一通信和中小企業(yè)方案。有三大產(chǎn)品線，27個支持部門。在被收購之后的公司重組之中，Avaya將27個支持部門重組為3個，大大提高了效率。與此相應，我們在中國市場也做了調(diào)整，以最有效地為客戶服務為目的，針對不同行業(yè)組建團隊架構(gòu)。
問：強調(diào)執(zhí)行力，員工的思維方式和行動方式要有很大的變化吧？
答：我剛來上班的第一個星期，就召開公司經(jīng)理層會議，列出了60多條應該做的事情和改進的地方。到了第二個星期的經(jīng)理層會議，我要求討論上一次的問題清單，發(fā)現(xiàn)很多人目瞪口呆，因為他們都認為老板對結(jié)果不會較真。
一家優(yōu)秀的公司，現(xiàn)在暴露的問題可能是短期的，并不明顯，但有可能對遠期發(fā)展造成影響。雖然有些問題不是一個星期就能解決，但每周推動一點，整個公司的戰(zhàn)車就會往前行進。
從去年開始，我們對銷售的考核由月度改為周。在公司經(jīng)理層周會上提出的問題，責任人可以提出異議。如果當時沒有異議，就必須按照規(guī)定完成。從總監(jiān)到下面的管理者，層層執(zhí)行，無一例外。現(xiàn)在，經(jīng)理會議的效率越來越高，討論的清單逐漸縮小，但對任何新出現(xiàn)的問題都絕不放過。
問：并購北電企業(yè)解決方案部門的過程中，如何體現(xiàn)執(zhí)行力？
答：整合很成功。首先是產(chǎn)品線的整合高效；其次，合并之后整體組織架構(gòu)穩(wěn)定發(fā)展；第三，渠道整合上，我們走在全球前列，在收購宣布時，大多數(shù)北電的渠道合作伙伴已經(jīng)簽約Avaya。
以產(chǎn)品線為例，2009年的12月18日宣布收購，1月15日發(fā)布產(chǎn)品路線圖。企業(yè)并購中，員工通常會有一段時間不適應，產(chǎn)品線不確定是癥結(jié)所在。但我們在短短一個月之內(nèi)，員工就知道了企業(yè)“賣什么”，明確了公司和產(chǎn)品的方向，心定了。其次，內(nèi)部組織架構(gòu)維持穩(wěn)定，亞太區(qū)地區(qū)管理層沒有大的變化。
問：如何加強員工之間的協(xié)同和合作？
答：首先是找對人。“獨行俠”是很危險的。在IT業(yè)的激烈競爭中，沒有一件事是一個人或者一個部門就能做好的。其次是公司鼓勵團隊合作，在協(xié)同作戰(zhàn)中提升競爭力。例如，在推出新產(chǎn)品時，負責技術(shù)的員工可能作為總負責人，聯(lián)合銷售和服務部門一起工作，針對新產(chǎn)品的推廣提出策略。有時，委派給銷售部門任務，要跟服務部門一起工作，研討怎樣才能更好地提高客戶的滿意度。通過這樣的方式，員工將學會怎樣利用公司各個部門的資源，推動部門間的協(xié)作，打造團隊競爭力。
問：執(zhí)行過程中，如何讓團隊能夠兼顧長短期的目標，確保公司利益的最大化？
答：中國有句古話：人無遠慮，必有近憂。我要求Avaya的員工，包括一線銷售人員，都要眼光長遠，看到未來半年或者一年的市場和機會。很多政策在執(zhí)行層面會打折扣，原因在于CEO關(guān)注長期，一線人員的目標卻只有三個月。長此以往，合作伙伴和客戶看到的就是一家短視的公司。
我們?yōu)榇苏{(diào)整了考核指標。許多公司習慣于做季度考核，但在Avaya大中華區(qū)，我跟所有的區(qū)域（包括香港、臺灣）做工作考核，現(xiàn)在已經(jīng)不談Q2（第二季度），主要看Q3（第三季度）和Q4（第四季度），甚至下一財年。其實，春節(jié)之前我召集了大中華區(qū)經(jīng)理層的會議，已經(jīng)討論到下一財年的計劃和目標。
我不同意所謂“高層看長期，基層看短期”。面對客戶的人員總是著眼于一個季度，于是向外界傳遞的信號就是“這個公司是為完成季度目標而存在”。管理層要領導大家看到未來的遠景，才會形成自上而下的行動能力。
問：執(zhí)行的文化要依靠正確的信息傳達吧？
答：考評和績效只是一方面，關(guān)鍵是自上而下的信息傳達。如果每個星期開會，都在討論這個季度還差多少，大家的行動只會為這個季度的目標而忙碌，忽視了長遠的發(fā)展，形成短期發(fā)展的模式。關(guān)鍵是要讓員工了解未來的發(fā)展規(guī)劃，讓員工看到長遠的目標。
中國經(jīng)營網(wǎng)
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