浙江工行客服中心咨詢顧問服務(wù)
2003/06/12
(1) 項目背景
行下轄1個營業(yè)部、9個二級分行、117個支行（營業(yè)部）、1000多個營業(yè)網(wǎng)點。近年來，該行堅持以客戶為中心，以質(zhì)量效益為目標，以風險控制為前提，以改革創(chuàng)新和科技進步為動力，全面提高市場競爭能力。資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營效益在國內(nèi)同業(yè)中處先進水平。到2001年底，本外幣各項存款達1900多億元，各項貸款達1300多億元。根據(jù)安永公司的評估數(shù)據(jù)，浙江省工行的存貸規(guī)模，不良貸款率等多項指標已接近瑞士銀行的水平，在研究開發(fā)和金融電子化方面也在同業(yè)中居領(lǐng)先水平。在全國省級分行經(jīng)營管理綜合考核中，連續(xù)7年居全國第一。
在已取得的成績面前，行內(nèi)提出在未來3-5年，人均獲利率、資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟效益、壞賬率等方面的指標達到中等發(fā)達國家的水平的目標，省行領(lǐng)導認識到要實現(xiàn)以上目標，在將企業(yè)做大的同時更要作強，必須適應(yīng)市場的需求，主動調(diào)整對公業(yè)務(wù)與個人金融業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)、有形網(wǎng)點業(yè)務(wù)和無形網(wǎng)點業(yè)務(wù)的比例，對現(xiàn)有的金融產(chǎn)品和服務(wù)體系進行調(diào)整，以保持快速發(fā)展。
行內(nèi)的領(lǐng)導通過對美國、歐洲和澳大利亞等發(fā)達國家和地區(qū)的金融服務(wù)進行考察之后，對花旗、運通等國際領(lǐng)先的金融機構(gòu)的金融服務(wù)體系有較多了解，尤其對其規(guī)模大，運作效率高的客服中心印象深刻。結(jié)合省行在提升客戶服務(wù)質(zhì)量、分流柜面壓力，創(chuàng)造更對銷售機會等方面的需求，行內(nèi)的領(lǐng)導決定對現(xiàn)有的客服中心進行全面的升級和改造，以建立"世界一流"的金融業(yè)客服中心為改造的目標。
為完成新客服中心的前期準備工作，省分行組成了由電子銀行主要負責，由電腦中心、個金、企金、銀行卡、會計結(jié)算等部門人員構(gòu)成的客服中心項目組核心小組成員。核心小組通過近半年的前期訪談和調(diào)研工作后，認為對于以下問題的解釋尚不清晰：
·分析一流的內(nèi)涵
·客服中心的成本和效益評估
·業(yè)務(wù)量和規(guī)模的預(yù)估
·場地規(guī)劃
·客服中心的運營管理
·客服中心與其他業(yè)務(wù)部門間的配合
經(jīng)過慎重考慮后，行內(nèi)的各級領(lǐng)導一致認為，引入具有國內(nèi)外豐富的銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗及客服中心運營經(jīng)驗的咨詢顧問公司提供的服務(wù)，可以提供吸取國內(nèi)外同業(yè)經(jīng)驗的窗口，降低項目實施的風險，大幅度的縮短摸索的時間。
迅達公司在此項目的招標過程中，憑借成功的案例，陣容強大的咨詢顧問隊伍及合作的誠意，在多輪的激烈競爭中，贏得了此客服中心整體規(guī)劃項目。
(2) 訊達的服務(wù)內(nèi)容
訊達公司在此項目中提供了以下服務(wù)內(nèi)容：
(3) 項目實施經(jīng)驗
1、共同分析金融業(yè)"一流"客服中心的內(nèi)涵
通過與銀行行長、各業(yè)務(wù)部門的高階主管及客服中心的主管以報告、研討會的形式進行討論，得出以下結(jié)論
·對新客服中心的應(yīng)用要求
（1）客服中心是差異化服務(wù)的重要一環(huán)，增加對優(yōu)質(zhì)客戶的人工服務(wù)比率
（2）分流現(xiàn)有的代收付業(yè)務(wù)所造成的柜面壓力
（3）新的客服中心要在網(wǎng)點非營業(yè)時間提供應(yīng)急和特殊的服務(wù)
（4）新的客服中心要與未來的市場營銷密切相關(guān)，輔助金融產(chǎn)品的銷售
（5）新的客服中心要在為客戶提供服務(wù)的同時創(chuàng)造交叉銷售的機會
（6）將各業(yè)務(wù)部門可經(jīng)由客服中心實現(xiàn)的服務(wù)項目，盡量由客服中心完成，如：部分催費、通知等
（7）對客戶的需求進行分析和挖掘，提供決策依據(jù)
·客服中心內(nèi)部的運營管理
（1）保證客服中心內(nèi)部及客服中心與其他部門信息溝通的順暢，使任務(wù)均可執(zhí)行、紀錄和輯核
（2）可使人員生產(chǎn)率、服務(wù)指標、每次服務(wù)成本、放棄率等指標持續(xù)改善
2、系統(tǒng)規(guī)模的預(yù)估
通過與行長及電子銀行部、個金部、企金部、銀行卡部、市場企劃科等部門主管的溝通，參考了全行客戶及業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、電子銀行注冊客戶及活躍率發(fā)展狀況、市場營銷規(guī)劃、交易類增長比率和呼出業(yè)務(wù)的內(nèi)容等歷史數(shù)據(jù)，給出了未來5年內(nèi)呼入增長狀況和自動與人工服務(wù)的比率，推算出未來幾年內(nèi)系統(tǒng)所需的規(guī)模，使系統(tǒng)的初期設(shè)計規(guī)模可以滿足未來3年的需要。
3、組織機構(gòu)設(shè)計
高效的運營依賴于合理的組織劃分、業(yè)務(wù)流程設(shè)計和績效評估，初期雙方對客服中心組織架構(gòu)的設(shè)計有較大分歧，后來通過訊達公司提供的眾多國內(nèi)外的金融業(yè)的客服中心的架構(gòu)和流程為參考，雙方通過多輪協(xié)商討論后，最終確定了組織形式和人力資源的需求計劃。
(4) 咨詢顧問服務(wù)實施效果
訊達公司的咨詢顧問服務(wù)的實施，達成了以下的實施效果：
1．統(tǒng)一了行長和各業(yè)務(wù)部門高階主管對客服中心的認識
使高階主管認識到客服中心的收入價值評估、成本構(gòu)成、未來由服務(wù)成本中心朝營銷利潤中心的發(fā)展歷程。高階主管對客服中心不同階段業(yè)務(wù)內(nèi)容，側(cè)重點，所需配合有共同認識。
2．提升了客服中心在行內(nèi)的位階，方便與其他部門溝通
使客服中心由原有的科級部門提升為處級部門，建立了與相關(guān)業(yè)務(wù)部門的定期/不定期例會制度。
3．建立了各業(yè)務(wù)部門與客服中心間的業(yè)務(wù)配合機制
以圖表的形式，清晰界定客服中心和各業(yè)務(wù)部門間的責、權(quán)、利。與行內(nèi)業(yè)務(wù)流程重組進程融為一體。
4．培養(yǎng)了一批客服中心各崗位的優(yōu)秀人才
配合系統(tǒng)的業(yè)務(wù)、崗位職責和服務(wù)技巧的培訓，為行內(nèi)培養(yǎng)了數(shù)十名客服中心方面的專業(yè)人才。
5．以業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以量化的形式提出未來3-5年客服中心各項業(yè)務(wù)的量化指標
6．提出了未來客戶滿意度、分流柜面比率、產(chǎn)品促銷量等方面的量化比率；針對客服中心的主要業(yè)務(wù)提供量化的目標，并提出達成目標的前提條件；對未來人員和系統(tǒng)規(guī)模提供量化預(yù)估。
7．整理了行內(nèi)的知識庫，建立知識庫更新機制
整理了客服中心與客戶間，客服中心內(nèi)部各崗位及客服中心與業(yè)務(wù)部門間的工作流程
8．建立內(nèi)外部考核的KPI指標
9．對發(fā)展遠程客戶，激活現(xiàn)有休眠客戶提供建議
10．對利用客服中心配合市場開發(fā)提供建議
11．達成以下量化指標的提升
·平均應(yīng)答速度從 40秒降至 12 秒
·放棄率由30%降至 10%
·平均處理時間從190秒降至160 seconds
·服務(wù)品質(zhì)增加37%
·員工生產(chǎn)率由50%上升為80%
·"一站式"服務(wù)率上升到85%
·話務(wù)轉(zhuǎn)自動比率調(diào)整為12%
·人員離職率調(diào)整為12%
(5) 客戶評價
行長認為"咨詢顧問公司的參與使'一流'的要求以系統(tǒng)性的方式呈現(xiàn)"
電子銀行的總經(jīng)理認為"咨詢顧問的參與使行內(nèi)對未來的客服中心有清晰的認知，清晰地描述了客服中心與客戶間及客服中心與各部門間的服務(wù)流程"
電腦中心的總經(jīng)理認為"此咨詢項目的實施，更清晰的描述了科技對業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)流程再造的推動作用"
個金部的總經(jīng)理評價"咨詢顧問的開展，界定了個金部與客服中心配合的方式和手段，可以隨時以量化的方式了解客服中心對個金業(yè)務(wù)的貢獻"
客服中心的總經(jīng)理認為"咨詢顧問公司的參與使行內(nèi)各部門明確了客服中心的價值及業(yè)務(wù)配合的方式"
上海訊達(yesmobile)公司供稿 CTI論壇編輯
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