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醫(yī)院CRM和呼叫中心成功案例研究

左丘 2007/12/03

　　通過一套全面的基于呼叫中心的CRM戰(zhàn)略來達(dá)到通過一次顧客互動就能完成轉(zhuǎn)診介紹的目標(biāo)，從而滿足了顧客在轉(zhuǎn)診醫(yī)師介紹方面的要求，提高了病患滿意度，并建立了報(bào)表規(guī)范來獲取深度信息。
　　
　　那些認(rèn)為CRM無法為他們的醫(yī)院或保健系統(tǒng)帶來潛在回報(bào)的財(cái)務(wù)經(jīng)理人現(xiàn)在要重新考慮一下CRM的現(xiàn)行實(shí)踐了。 隨著用戶至上觀念與供應(yīng)鏈中斷推動著醫(yī)療行業(yè)的競爭環(huán)境不斷發(fā)生改變，醫(yī)院董事會對C層管理人員所提出的問題也會變得越來越嚴(yán)峻。

　　如果你去征詢?nèi)我庖幻t(yī)院CFO(首席財(cái)務(wù)官)對于CRM的看法，你所得到的回應(yīng)很有可能是一聲嘆息或者兩眼茫然。 在醫(yī)療領(lǐng)域，CRM被泛指成病患關(guān)系管理。這種觀念之所以不被醫(yī)院CFO普遍接受的原因有二： 第一，在銷售上它被過度夸大了，第二，它在執(zhí)行上言過其實(shí)。

　　在過去的30年中，顧問機(jī)構(gòu)、軟件廠商和保健醫(yī)療刊物不斷向醫(yī)院和保健系統(tǒng)灌輸CRM的好處，聲稱這是一種可以解決近乎所有財(cái)務(wù)和運(yùn)營問題的方式。 他們所提出的CRM成功公式看上去很簡單： 收集并整合客戶數(shù)據(jù)，然后運(yùn)用這些數(shù)據(jù)使客戶感到滿意，最終從長期客戶關(guān)系上獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　然而，這種公式卻經(jīng)常搬起石頭砸了自己的腳。 為什么會這樣呢? 原因之一是由于醫(yī)院經(jīng)理無法通過CRM相關(guān)的投資來建立一個防御性的ROI(投資回報(bào))，他們在CRM程序上所投入的人力與物力因?yàn)槿狈︶t(yī)院持續(xù)發(fā)展提供量化的支持而付諸東流。

　　最終，低投入造成了CRM的低產(chǎn)出，醫(yī)院通常將CRM的作用定位在一些簡單的任務(wù)上，比如通過追蹤客戶咨詢來合理調(diào)整他們在廣告活動上的投資。 由于這些不良記錄在人們的腦海中都形成了CRM無用論的觀念，因此在那些打算部署CRM的經(jīng)理人眼里，它甚至已經(jīng)被視作為一個職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　重新考慮CRM的原因

　　讓醫(yī)院財(cái)務(wù)經(jīng)理人摒棄成見，重新對CRM潛在回報(bào)刮目相看的原因有四：

　　在其它行業(yè)、甚至在某些醫(yī)院中，CRM的應(yīng)用取得了巨大的成功。 比如財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)就運(yùn)用了成熟的客戶數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)超過數(shù)十年，并成功通過運(yùn)用所得的客戶信息提高了客戶關(guān)系與公司業(yè)績。 對于醫(yī)療保健行業(yè)不同于其它行業(yè)的爭論并沒有如實(shí)反應(yīng)出他們對個人消費(fèi)者為何及如何進(jìn)行購買決定的良好理解。 實(shí)際上，越來越多的醫(yī)院都在CRM的使用上取得了不錯的成績。

　　醫(yī)院在過往實(shí)施CRM的過程中普遍沒有得到良好的支持，或走錯了方向 大多數(shù)醫(yī)院部署CRM失敗的原因是由于他們沒有取得良好的支持和正確的指導(dǎo) – 許多財(cái)務(wù)和運(yùn)營管理人員都對識別正確的CRM應(yīng)用，推動變革，測量績效有著話語權(quán)。 而C層管理人員的話語權(quán)是確保醫(yī)院CRM成功部署的先決條件。

　　IT的能力已經(jīng)跟上了CRM的發(fā)展步伐 技術(shù)演變通常帶有明顯的時滯，在技術(shù)的誕生到完全實(shí)現(xiàn)其潛在回報(bào)之間，IT部門的能力經(jīng)常會落后技術(shù)幾個月甚至一年。 作為一種企業(yè)規(guī)范，CRM已經(jīng)面世了數(shù)十年，但直到近幾年它才通過一種更為成熟的、第二代基于軟件即服務(wù)(SaaS)的平臺來加強(qiáng)了CRM的可用性和用戶友好度，并在價(jià)格上更加走向大眾。

　　用戶至上主義正不斷改變著競爭環(huán)境 得益于互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在他們生活中的各個方面感受到透明度，現(xiàn)在他們偏向于通過自己所收集的信息來進(jìn)行決策。

　　相反，由于消費(fèi)者提供的信息數(shù)量越來越多 – 大部分是通過互聯(lián)網(wǎng) – 這些消費(fèi)者的情況、習(xí)慣、偏好等信息也使醫(yī)院面臨著前所未有的實(shí)施CRM的大好機(jī)遇。 那些沒有跟隨這種快速發(fā)展的消費(fèi)者信息步伐的醫(yī)院終有一日會發(fā)現(xiàn)他們的競爭對手通過CRM來彌補(bǔ)了自身的不足。

　　了解CRM的經(jīng)濟(jì)潛力

　　從過往經(jīng)驗(yàn)來看，醫(yī)院CRM程序最大的薄弱環(huán)節(jié)就是內(nèi)部支持者無法證明該程序能否有效地提高營收或降低成本。 盡管如此，我們還是有不少可以準(zhǔn)確計(jì)算各種CRM應(yīng)用ROI的方法。

　　爽約及取消預(yù)約就能為CRM的潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值提供一個良好的示例。 以下讓我們模擬一個在醫(yī)院和診所中普遍發(fā)生的例子來給你一個感性的認(rèn)識：比如某家診所每年工作48周，48周中每天都有30個預(yù)約，平均每次預(yù)約收費(fèi)125美元，這家診所的爽約率是15%。 那么通過簡單計(jì)算可得知，這家診所一年的毛利約為51萬美元。

　　對這家診所來說，集成了外部電話聯(lián)系能力的CRM病患數(shù)據(jù)將能填補(bǔ)至少50%的三天期內(nèi)的預(yù)約取消和爽約空缺，從而為該診所每天增加1.5次預(yù)約，以一周5天，一年48周，每次預(yù)約收費(fèi)135美元來計(jì)算，這就能多產(chǎn)生4萬5千美元的毛利。

　　這家診所的CRM爽約替換功能還能提供增加盈利之外的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。 它能減少爽約與取消預(yù)約所帶來的固有損失(比如固定員工工資與設(shè)備成本)，同時自動通過病患的醫(yī)療保險(xiǎn)情況來優(yōu)化支付組合，并管理病患等候列表，從而提升診所運(yùn)營的邊際效益。

　　對那些擁有多個診所或卓越中心的醫(yī)療系統(tǒng)來說，CRM這種計(jì)劃病患替代爽約病患的功能可助其顯著改善資產(chǎn)負(fù)債表。

　　醫(yī)院CRM的問題

　　傳統(tǒng)意義上的醫(yī)院呼叫中心一直是由一些低薪水、缺乏良好培訓(xùn)的人員組成的，而正是這些人肩負(fù)著從預(yù)約就診到醫(yī)師推薦等問題的應(yīng)答。 醫(yī)院C層管理人員之所以容忍這種現(xiàn)狀，從他們不愿撥巨資到呼叫中心的態(tài)度上可見一斑。 實(shí)際上，大多數(shù)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為呼叫中心無足輕重 – 他們簡單地認(rèn)為呼叫中心只是一個保持病患流動的工具。

　　盡管這種觀念深入人心，但現(xiàn)代的呼叫中心還是肩負(fù)著重任，它們不僅要管理維護(hù)醫(yī)院信譽(yù)和品牌，而且還要擔(dān)負(fù)起潛在營收和開支管理的角色。 呼叫中心是醫(yī)院進(jìn)行客戶關(guān)系管理的門戶，它們是醫(yī)院部署CRM過程中最重要的環(huán)節(jié)。

　　2003年，Solucient的調(diào)查報(bào)告曾指出通過呼叫中心來安排病患就診的醫(yī)院的年度營收分要比其它醫(yī)院高出8300美元(按每病患計(jì))。 此外，在三年中平均病患的保持率方面，前者為70%，而后者只有46%。

　　這種營收上的差異需要在醫(yī)院的呼叫中心里作出一系列與CRM相關(guān)的運(yùn)作、技術(shù)和文化變革。 簡單地去維持傳統(tǒng)的醫(yī)院呼叫中心，或者運(yùn)用像計(jì)劃軟件之類的解決方案無法持續(xù)推動營收的增高。

　　醫(yī)院的呼叫中心必須每天都能夠應(yīng)對無數(shù)的客戶及流程相關(guān)的問題。 那些通過呼叫中心來安排就診的病患在醫(yī)療需求、文化背景、情緒好壞與緩急程度等方面各有不同。 顧客與呼叫中心員工通常都缺乏足夠的溝通技巧，從而導(dǎo)致所產(chǎn)生的信息、印象和結(jié)果與原意出入很大。

　　流程問題既復(fù)雜且矛盾。 呼叫中心很少去精心設(shè)計(jì)系統(tǒng)、流程、并提供培訓(xùn)，從而無法恰當(dāng)?shù)厥占⑦\(yùn)用關(guān)鍵信息來讓醫(yī)院和消費(fèi)者雙方都獲益。 這些流程很少能產(chǎn)生像樣的、可被用來評估或轉(zhuǎn)換成行動計(jì)劃的資料。

　　收集可用信息只是呼叫中心的根本任務(wù)之一，除此之外，理想的呼叫中心還應(yīng)當(dāng)提供：

　　所有顧客觸點(diǎn)的集成(電話、網(wǎng)絡(luò)、傳真、email)。

　　電話預(yù)約規(guī)劃、病歷確認(rèn)，以及認(rèn)可管理。

　　網(wǎng)站處理能力 – 包括在線交流、點(diǎn)擊通話，以及消費(fèi)者協(xié)同瀏覽指導(dǎo)預(yù)約計(jì)劃。

　　通過“咨詢護(hù)士”功能來進(jìn)行初步的醫(yī)療掛號/分類

　　預(yù)約提醒，就診跟進(jìn)聯(lián)系、以及通過電話和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行滿意度調(diào)查。

　　通過傳真，及符合醫(yī)療電子交換法案(Health Insurance Portability and Accountability Act)的電子格式在醫(yī)院系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行信息傳輸。

　　完善資料、email新聞通訊，以及外部市場活動管理。

　　動態(tài)事件注冊、支付，以及提醒。

　　為醫(yī)院管理層提供全套職能管理工具。

　　醫(yī)院CRM案例研究

　　如果能意識到上述這些功能所帶來的回報(bào)，那么一大批醫(yī)院就能扭轉(zhuǎn)C層管理人員對于CRM的抵觸觀念。

　　有兩家位于加州的醫(yī)療機(jī)構(gòu) – 位于洛杉磯的Cedars-Sinai Medical Center和位于奧克蘭的Children's Hospital and Research Center – 可作為CRM應(yīng)用規(guī)范的表率。

　　Cedars-Sinai Medical Center

　　Cedars-Sinai從2005年7月就開始考慮部署CRM。其運(yùn)營條件與大多醫(yī)院的系統(tǒng)相仿：

　　缺乏只需一通電話就能在卓越中心和其它診所進(jìn)行預(yù)約的能力。

　　致電預(yù)約轉(zhuǎn)換率較低。

　　病患滿意度較差。

　　無法通過可靠的財(cái)務(wù)計(jì)算來判斷市場開支。

　　為了解決這些問題，Cedars-Sinai設(shè)計(jì)了一套全面的基于呼叫中心的CRM戰(zhàn)略來達(dá)到通過一次顧客互動就能完成轉(zhuǎn)診介紹的目標(biāo)，從而滿足了顧客在轉(zhuǎn)診醫(yī)師介紹方面的要求，提高了病患滿意度，并建立了報(bào)表規(guī)范來獲取深度信息。

　　在CRM實(shí)施后的第一年，Cedars-Sinai就取得了令人印象深刻的量化成效：

　　單接電話轉(zhuǎn)診介紹率從28%提高到了48%。

　　預(yù)約轉(zhuǎn)換率從22%提高到了48%。

　　病患滿意度提升了42%。

　　營收增加超過300萬。

　　Cedars-Sinai同時也開發(fā)挖掘了IT生成管理報(bào)表的能力，從而可靠地劃分并計(jì)算了所有通過呼叫中心進(jìn)行的顧客互動的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，為運(yùn)營和市場的相關(guān)分析、預(yù)估和預(yù)算提供了合理的基礎(chǔ)。

　　Children's Hospital and Research Center

　　CHRC所面臨的情況與Cedars-Sinai相仿，其中包括營收銳減、不完善的流程，以及病患滿意度的降低。 通過采用一套可比較的呼叫中心CRM戰(zhàn)略，改機(jī)構(gòu)達(dá)到了以下成效：

　　“單接電話”轉(zhuǎn)診介紹率從65%上升到95%。

　　全部轉(zhuǎn)診介紹率上升23%。

　　病患滿意度上升50%。

　　如何營建一座CRM呼叫中心

　　資深財(cái)務(wù)專業(yè)人士在評估這類CRM時通常會問你以下幾個問題：

　　它要包含些什么？

　　成本是多少?

　　我能獲得怎樣的回報(bào)?

　　要花多久時間才能見到成效?

　　投資呼叫中心CRM程序的一大有點(diǎn)是它毋需先期投入巨額資金;不過，后續(xù)的功能改善會不斷推高成本。 CRM開發(fā)流程要從包括醫(yī)院在內(nèi)的內(nèi)部運(yùn)營因素分析入手：

　　呼叫中心在高峰時段和非高峰時段的人力安排。

　　目前的呼叫量、轉(zhuǎn)診介紹率和轉(zhuǎn)換率。

　　IT職能與數(shù)據(jù)收集、分析和報(bào)告。

　　現(xiàn)有的轉(zhuǎn)診介紹策略和流程。

　　網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用開發(fā)與數(shù)據(jù)庫集成。

　　營收調(diào)整。

　　通過現(xiàn)有診所數(shù)據(jù)來滿足呼入者要求的能力。

　　市場成本與ROI的測量。

　　呼叫中心坐席培訓(xùn)與質(zhì)量控制。

　　在初步分析階段，你需要集中在醫(yī)院呼叫中心的優(yōu)勢、弱勢以及發(fā)展機(jī)會等幾方面。 不過這類分析也能夠?yàn)槠渌毮懿块T提供頗有價(jià)值的深度信息。 以這些信息作為制定明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，你就能從中決定需要開展哪些工作、期間會產(chǎn)生哪些成本、這些CRM相關(guān)變革所能帶來的預(yù)期ROI，以及整個階段的時間跨度。

　　一份CRM戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)清單中通常會包含重新設(shè)計(jì)商業(yè)流程、制定呼叫流程和腳本協(xié)議、數(shù)據(jù)收集與報(bào)告、轉(zhuǎn)診介紹策略和流程、加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力、卓越中心和醫(yī)師辦公室的集成，以及CRM平臺的報(bào)表與分析等方面。

　　CRM所能帶來的可見回報(bào)

　　世界級的醫(yī)院CRM首先要重視呼叫中心的功能，并對其進(jìn)行精心設(shè)計(jì)來加強(qiáng)顧客體驗(yàn)，最終為醫(yī)院提供定量與定性的回報(bào)。這些回報(bào)包括：

　　提高客戶服務(wù)與品牌形象。

　　較高的致電預(yù)約轉(zhuǎn)換率。

　　增加營收的機(jī)會。

　　降低成本的機(jī)會。

　　單工作流程管理規(guī)范。

　　統(tǒng)一的客戶問題數(shù)據(jù)庫。

　　基于24/7的多重顧客訪問點(diǎn)。

　　一致的、可管理的顧客體驗(yàn)。

　　在由消費(fèi)者驅(qū)動的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢。

　　那些認(rèn)為CRM無法為他們的醫(yī)院或保健系統(tǒng)帶來潛在回報(bào)的財(cái)務(wù)經(jīng)理人現(xiàn)在要重新考慮一下CRM的現(xiàn)行實(shí)踐了。 隨著用戶至上觀念與供應(yīng)鏈中斷推動著醫(yī)療行業(yè)的競爭環(huán)境不斷發(fā)生改變，醫(yī)院董事會對C層管理人員所提出的問題也會變得越來越嚴(yán)峻。 當(dāng)其它醫(yī)院從CRM投資中獲得回報(bào)時, 如果還有經(jīng)理人不愿投資CRM，那么他們或許會被叫去董事會解釋原因。

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