記者：通過標準認證給眾誠汽車保險呼叫中心的運營管理帶來哪些提升？這些提升是如何實現的？

　　陳震原：在做項目之前，我們一般會和客戶有一些流程、規(guī)范以及考核標準的對接，這些對接必須有一個參照工具，我們需要通過認證這樣一種方式使大家的工作過程溝通更加順暢。我們認為CC－CMM標準實用性比較強，能夠達到我們預期的目標，因此選擇了CC－CMM的標準認證，這次通過的是L1應用級認證。

　　在過去幾個月時間里，眾誠保險項目在認證專家的指導下，利用呼叫中心能力成熟度建設理論，通過現場咨詢、電話會議、專題培訓、圓桌討論等方式，共同完成了包括人員管理、文化建設、績效管理、組織架構、現場管理制度、流程管理、持續(xù)改善機制等呼叫中心能力成熟度模型各大維度共十多個管理制度、流程的梳理和完善，客服中心總體運營管理能力得到較大提升。

　　記者：您如何看待呼叫中心在企業(yè)中的作用和地位？

　　陳震原：呼叫中心開始于九十年代末期，之所以出現呼叫中心，是由于企業(yè)需要以這樣一種方式來提升競爭能力，需要通過呼叫中心來加強同客戶接觸的頻度，提升服務水平，并因此獲取更好的效益。呼叫中心的出現本身標志了企業(yè)管理的轉型，即以產品為核心轉化為以服務為核心。因此，呼叫中心既是市場競爭的產物，也是技術發(fā)展的產物。呼叫中心對市場的適應程度隨著競爭而提升，當競爭的藍海轉化為紅海時，呼叫中心可以幫助企業(yè)實現差異化競爭，在紅海中找到藍海區(qū)域，因此呼叫中心在企業(yè)中的作用和地位日益重要。從外部感知來看，客戶也許記不住企業(yè)的名字，但是卻一定知道其客服號碼。

　　關于呼叫中心的下一步發(fā)展，我們有一種提法叫“呼叫中心企業(yè)化，企業(yè)呼叫中心化”。這是趨勢。

　　記者：外包是當前大型國企呼叫中心轉型的一個趨勢嗎？

　　陳震原：目前，國內一些大型呼叫中心基本還處于以產品為核心的階段，并沒有做到真正以客戶為中心。因此很多呼叫中心并不是為企業(yè)提供策略或解決方案的機構，而是相當于產品部門的一個補充，只為解決產品質量問題而存在，或者圍繞產品推廣做工作。大多呼叫中心的核心運營能力都很低，還沒有真正找到一種通過自身運營來贏利的模式。雖然一些企業(yè)考慮外包的時候基本是以節(jié)約成本為目的，但這種節(jié)約并沒有參照，既不知道節(jié)約的目標是什么，也不知道呼叫中心真正能達到什么。投入的目標不明確，投資回報率也無法準確計算。

　　國外的外包概念與國內有本質區(qū)別，國外的一些呼叫中心運營的非常健康，它的員工數量不是很多，但素質很高，通常1～200座席的呼叫中心覆蓋率可以達到很高。同時，國外市場相對成熟、穩(wěn)定。在這種情況下呼叫中心選擇外包，是強調精打細算，提升運營效率。呼叫中心成熟度越高，配置設備越到位，人工服務能力越強，單位接觸成本就越低。而目前國內呼叫中心動輒數千座席，外包的邊際價值幾乎是不存在的。

　　我認為國內服務的發(fā)展方興未艾，目前國內軟件產業(yè)設計能力與國外相比有差距，主要原因是對客戶理解和管理的缺失。因此如果要讓呼叫中心能力有更大的提升還需要經過艱難的過程，甚至需要在國際化的競爭環(huán)境下才可以達到。我們目前所做的呼叫中心外包業(yè)務算做是一個嘗試。