一、呼叫中心培訓(xùn)的特點
在呼叫中心的培訓(xùn)管理中，主要會遇到三方面的問題：
首先，座席代表的自身能力和層次不同。
在同一個呼叫中心里，很可能會存在著高中生、大專生和本科生，他 們在學(xué)習(xí)能力上是有差距的。在同一個呼叫中心里，會有工作了1年、2年或更多年限工作經(jīng)驗的人，但同時也有剛跨出校門的學(xué)生，他們在服務(wù)技巧上也存在著差 距。因此，如何平衡這些差距，如何滿足不同層次員工對培訓(xùn)的需求，這些都是作為呼叫中心培訓(xùn)管理中不得不面對的問題。
其次，培訓(xùn)時間安排的不固定。
與其他服務(wù)性行業(yè)的培訓(xùn)管理不同，雖然，在呼叫中心，每個月也都會制訂培 訓(xùn)計劃，安排具體的課時，但是，在實際培訓(xùn)操作中，我們并不能像其他行業(yè)那樣，可以完全按照培訓(xùn)的計劃開展培訓(xùn)活動。因為，呼叫中心話務(wù)量的不確定性，這 使得呼叫中心的培訓(xùn)工作在開展上會相對比較被動，我們不得不先照顧到運營現(xiàn)場的需求，有時候只能將訂好的計劃一推再推，結(jié)果往往到了完成的時間節(jié)點了，原 有的計劃卻只完成了1/3。
最后，員工自主學(xué)習(xí)的意愿不強。
由于流動性相對比較大，所以，呼叫中心的座席代表在自主學(xué)習(xí)上的意愿不 是很強。很多座席代表肯定完全就是把當(dāng)前工作看成是一種過渡性的工作，所以，他們不愿意花很多精力來提高自身的服務(wù)技能。也有些座席代表會認(rèn)為，呼叫中心 的工作就是接接電話，所以，在重視上不夠。因此，對于培訓(xùn)管理來說，如何讓員工從“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”，是一個不得不考慮的問題。
綜合上述三個問題，我們提出建設(shè)分層培訓(xùn)體系的嘗試。所謂分層培訓(xùn)，就是針對座席代表的不同服務(wù)技能和學(xué)習(xí)技能，采用個性化的培訓(xùn)方式，有針對性地輔導(dǎo)員工提高自身的服務(wù)品質(zhì)，從而幫助員工及企業(yè)發(fā)展的一種培訓(xùn)管理模式。
二、分層培訓(xùn)體系的架構(gòu)
考慮到呼叫中心培訓(xùn)管理中會遇到的問題，從提高服務(wù)質(zhì)量、幫助員工發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，我們將分層的培訓(xùn)體系在結(jié)構(gòu)上分為5個組成部分。
第一部分 新員工入職培訓(xùn)
新員工入職的時候，我們會給他們提供入職培訓(xùn)。這時的培訓(xùn)主要介紹基本的工作技能，業(yè)務(wù)知識等方面的內(nèi)容。所有新員工在通過入職培訓(xùn)之后，將被統(tǒng)一分入新人座席，在這一座席中，所有人的服務(wù)級別都是初級。
第二部分 新聘座席代表培訓(xùn)
對于新聘座席代表的培訓(xùn)，主要是對他們的業(yè)務(wù)知識進(jìn)行強化。通過1-2個月實踐和培訓(xùn)，新員工應(yīng)該對各類業(yè)務(wù)知識以及業(yè)務(wù)規(guī)范和系統(tǒng)的使用完全熟練掌握。在這一階段，新員工的服務(wù)質(zhì)量會有明顯的區(qū)分，這種區(qū)分為緊接著的轉(zhuǎn)正培訓(xùn)做好了鋪墊。
第三部分 轉(zhuǎn)正培訓(xùn)
在新員工轉(zhuǎn)正當(dāng)月，我們會給他們提供相對應(yīng)的轉(zhuǎn)正考核。此時，我們會根據(jù)新人座席階 段的QA成績，以及新員工自身的申請，對不同的新員工進(jìn)行不同級別的轉(zhuǎn)正考核。通過考核的新人，則會被授予相對應(yīng)的服務(wù)級別；對于沒有通過相對應(yīng)轉(zhuǎn)正考核 的新人，則會被授予低一級的服務(wù)級別。但是，對于最低級別轉(zhuǎn)正考核未通過的新人，則會被延長新人期。所有通過轉(zhuǎn)正的新人會在轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)接受對應(yīng)級別的 培訓(xùn)，主要是服務(wù)技能和營銷技能的培訓(xùn)課程。
第四部分 在崗培訓(xùn)——服務(wù)等級晉升培訓(xùn)
所有員工在職期間將會定期接受各類業(yè)務(wù)和技能培訓(xùn)，培訓(xùn)將會根 據(jù)座席代表服務(wù)級別針對性的開展。通常，每隔一個季度，會對全場進(jìn)行一次新的評級，所有人員都可以申請參加高一級的服務(wù)等級考核。通過考核者，且其QA成 績也符合標(biāo)準(zhǔn)的，將被提升一個服務(wù)級別，未過者則將保持原有級別。對于提高級別的座席代表，會參與對應(yīng)級別的培訓(xùn)，掌握新的級別所必需的技能。隨著服務(wù)級 別的提升，培訓(xùn)課程也將從由講師授課為主轉(zhuǎn)換為員工自行討論案例學(xué)習(xí)為主，講師由主講的角色轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助的角色。
第五部分 管理晉升培訓(xùn)
對于座席代表來說，除了服務(wù)技能上的晉升外，他也可以選擇轉(zhuǎn)崗或者申請基層管理 崗位。凡在企業(yè)服務(wù)滿半年以上的座席代表，都可以參加相關(guān)崗位競聘，從TL到QA到TRAINER，根據(jù)他們的工作情況，由培訓(xùn)部組織相關(guān)崗位的競聘考 核，通過者，先要接受相關(guān)的管理崗位的技能培訓(xùn)，然后是3個月的試用期。
對于質(zhì)檢崗位，會按照QC，QA，高級QA三個層次予以相對應(yīng)的分級，并安排相關(guān)的培訓(xùn)，幫助該崗位的員工掌握必須的技能。
對于培訓(xùn)崗位，會按照培訓(xùn)助理，培訓(xùn)師，高級培訓(xùn)師三個層次予以分級，同樣地，也會安排相關(guān)的培訓(xùn)。
對于基層管理崗位，會按照助理班長、班長、助理值班長和值班長四個層次分級，與其他兩個管理崗位一樣，也將安排對應(yīng)的培訓(xùn)。
通過以上5個部分的培訓(xùn)，座席代表將會在企業(yè)內(nèi)得到相應(yīng)的發(fā)展，為自己將來的職業(yè)生涯打好基礎(chǔ)，同樣的，企業(yè)也將隨著員工的發(fā)展而更具市場競爭力。
三、分層培訓(xùn)體系的課程設(shè)置
要實現(xiàn)分層培訓(xùn)管理，除了有適合的培訓(xùn)體系架構(gòu)，更重要的還要有一個比較完善的培訓(xùn)課程體系。我們假設(shè)將這個呼叫中心分為5個服務(wù)等級，那么在課程的設(shè)置上，我們就可以按照下表所示的方式來進(jìn)行安排。
四、分層培訓(xùn)的實施要點
通過以上三個部分的介紹，我們已經(jīng)將分層培訓(xùn)體系建設(shè)的主要結(jié)構(gòu)框架作了介紹。最后我們簡單說說，要真正實現(xiàn)這樣一種分層培訓(xùn)的管理模式和培訓(xùn)體系，我們還需要注意的一個要點，即實現(xiàn)培訓(xùn)的個性化。
分層培訓(xùn)的關(guān)鍵就是在于對不同層次的員工提供不同的培訓(xùn)。所以，在分層培訓(xùn)實施過程中一定要有針對性地開展培訓(xùn)。對不同服務(wù)等級的員工，從培訓(xùn)教材、授課方式、反饋方式等各個環(huán)節(jié)都要做到不同。
1、培訓(xùn)準(zhǔn)備階段
分層培訓(xùn)的準(zhǔn)備階段包括培訓(xùn)需求的調(diào)研和培訓(xùn)教材的編寫。這些過程，都需要培訓(xùn)師與相 關(guān)等級的員工做深入地溝通，真實地了解員工的需求。之后再根據(jù)這一服務(wù)等級員工的特點，開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)課程。此外，培訓(xùn)管理人員還需要做到未雨綢繆，從發(fā) 展的角度預(yù)先設(shè)置一些提高性質(zhì)的課程。要讓座席代表對于培訓(xùn)，無論到了哪個等級，都能產(chǎn)生足夠的學(xué)習(xí)興趣，并且能夠真正獲得提高。
2、培訓(xùn)實施階段
在這個階段，主要是授課形式的個性化。對于低服務(wù)等級的員工，大多數(shù)的培訓(xùn)將以講授的 方式開展，學(xué)員更多的是記憶和理解。但是到了中高級服務(wù)等級的時候，培訓(xùn)則由講授更多地轉(zhuǎn)為案例討論，由培訓(xùn)師講變?yōu)閷W(xué)員自己講，培訓(xùn)過程中會更多地使用 諸如頭腦風(fēng)暴、情景模擬等方式來開展課程。
3、培訓(xùn)的評估階段
作為分層培訓(xùn)效果的直接檢驗，培訓(xùn)的評估被分為QA打分、理論考核、情景模擬等方 式。而且，評估往往同輔導(dǎo)相結(jié)合，對于不同服務(wù)等級的座席代表，都要盡可能進(jìn)行效果的跟蹤，可以通過跟聽、面談等方式來獲取員工對培訓(xùn)效果的反饋信息，并 且積極地對這個反饋做出回復(fù)，從而讓培訓(xùn)真正地能夠幫助員工提高。
總之，分層培訓(xùn)體系的建立和實施可以增加員工的工作穩(wěn)定性，提升整體的服務(wù)品質(zhì)，并且還能為企業(yè)開發(fā)和儲備相關(guān)的人力資源，滿足不同層次的員工對于培訓(xùn)的不同需求。
以上是我在呼叫中心培訓(xùn)實踐過程中正在嘗試的一種新的培訓(xùn)體系建設(shè)模式，可能會有考慮不周的地方，因此，還希望能夠有更多地同行與我一起來探討并完善這樣一種培訓(xùn)管理的想法。
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