東西方的呼叫中心培訓

CTI論壇 郭晨東編譯

呼叫中心產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，從大西洋彼岸的美國正在波及到世界上更多的國家。近年來(lái)，在歐洲的英倫三島，英國、愛(ài)爾蘭和威爾士，呼叫中心也在快速地發(fā)展。現在這個(gè)現象則發(fā)展到了教育程度很高、但薪水并沒(méi)有和國際水準接軌的印度。英國呼叫中心學(xué)院的管理主任Fiona Hills認為，在印度次大陸浮現的這種現象和所有呼叫中心經(jīng)濟所面臨的一些永久的挑戰，在東西方有很多的共同性，許多方面是不會(huì )因地理位置而發(fā)生改變的。

在制造業(yè)，印度與其他國家相比有很強的競爭力。眾所周知，印度的軟件業(yè)在全球占有相當重要的地位，這主要是歸根于其高水平的教育體系，使軟件業(yè)有了強大的發(fā)展基礎。有許多國外的呼叫中心，尤其是英國，選擇了印度作為棲息地，很大程度上是基于印度有高水平的英文人群。

呼叫中心在印度的市場(chǎng)比預期的要大的多，超過(guò)了香港和愛(ài)爾蘭，并在緊緊地追趕著(zhù)呼叫中心的發(fā)源地—美國。在美國有近7萬(wàn)多個(gè)呼叫中心，從業(yè)人口占勞動(dòng)力總人口的3%。鄰海的歐洲也即將達到這個(gè)數字。而在印度，據麥肯錫公司1999年12月的報告稱(chēng)，到2008年，印度的呼叫中心市場(chǎng)將達到170億美元的規模，從業(yè)人口將達到100萬(wàn)。

看起來(lái)印度早期呼叫中心的重點(diǎn)是放在了客戶(hù)服務(wù)方面，而不是象西方那樣把重點(diǎn)放在話(huà)務(wù)員的推進(jìn)式銷(xiāo)售和交叉銷(xiāo)售上。早期的印度呼叫中心用戶(hù)主要是以一些貸款公司、航空公司和大型家庭用具公司為主。然而，即使是做客戶(hù)服務(wù)也要有特殊的技巧，因此印度的呼叫中心也有其非凡的銷(xiāo)售技巧。

印度的呼叫中心在快速發(fā)展的同時(shí)，也不可避免地會(huì )帶來(lái)一些其本身的問(wèn)題，其中有很多和西方呼叫中心發(fā)展中所遇到的一樣，只不過(guò)在持續時(shí)間上相對比較短。那些在印度已建立了呼叫中心的公司也曾經(jīng)面對過(guò)很高的人員流動(dòng)率等問(wèn)題，這主要是因為低水平的招聘和低水平的話(huà)務(wù)培訓及低水平的呼叫中心管理技巧所導致的。

從最近的調研報告中可以看出，由于話(huà)務(wù)員流失所帶來(lái)的成本代價(jià)是巨大的。下面的幾組數據雖然是西方呼叫中心運營(yíng)中所反映出的狀況，但對印度的情況也能折射一二。

一個(gè)呼入型呼叫中心的主管總結認為：在他的呼叫中心中，19%的流失率幾乎會(huì )減少年收益的10%。Merchants 集團所做的基準測試也精確地表明，19%也是英國呼叫中心的流失率水平。

在這份報告中主要有以下一些數據：

• 24%的話(huà)務(wù)員不打算在呼叫中心工作超過(guò)12個(gè)月；
• 28%的人認為對工作的厭倦是離開(kāi)的主要原因
• 22%的人認為工作壓力太大
• 22%的人認為該職業(yè)前景暗淡

當被問(wèn)到保持住員工的最有效辦法時(shí)，統計數字表明位于前五位的因素分別是：

• 適宜的公司文化
• 團隊精神
• 有競爭力的薪水
• 支持有力的團隊領(lǐng)導
• 高水平的培訓

可以看出，在這五個(gè)因素中，除了薪水以外，其余的都與培訓有關(guān)。這說(shuō)明一個(gè)呼叫中心公司如果能夠聰明地對員工進(jìn)行培訓方面的投資，那么他們收到的培訓效果將提高員工的信心和上進(jìn)心，促進(jìn)生產(chǎn)力水平的發(fā)展。

除此以外，從調查中還顯示出，呼叫中心的主管和經(jīng)理需要經(jīng)常性地給以員工以幫助；但另一方面，如果沒(méi)有話(huà)務(wù)員技能的提高，再優(yōu)秀的領(lǐng)導能力也是沒(méi)用的。所有這些，實(shí)質(zhì)上就是生產(chǎn)力團隊精神的組成部分

更有意思的是，這份調查還詳細地說(shuō)明了由于接受了不同類(lèi)型、不同水平的培訓，最后會(huì )導致話(huà)務(wù)員工作的動(dòng)力性和穩定性也各不相同。主要有四種類(lèi)型的話(huà)務(wù)員：28%的話(huà)務(wù)員是 “上進(jìn)型”，希望自身水平能不斷地提高，并可獲得進(jìn)一步提升的機會(huì )；22%的話(huà)務(wù)員是 “過(guò)客型”，也就是從來(lái)就不打算長(cháng)期從事這項工作；30%的話(huà)務(wù)員是“步兵型”，不太渴望得到提升，但對工作有一定的興趣并會(huì )盡自己最大努力去做；最后20%的話(huà)務(wù)員則屬于“功利型”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是給多少錢(qián)干多少事。

所有的這些會(huì )使我們得出最終的結果，當話(huà)務(wù)員的培訓和激勵機制在西方被廣泛討論并且實(shí)施的時(shí)候，它也迅速地被印度市場(chǎng)所接受和認識，很少有人想過(guò)在不同的話(huà)務(wù)員類(lèi)型中要放入一個(gè)正確的平衡點(diǎn)。如果在聘用的第一步用錯了人員的組合，就會(huì )出現再多的培訓也解決不了的問(wèn)題。現在有許多非常有效的工具，可以通過(guò)電話(huà)來(lái)評估有潛力的話(huà)務(wù)員——所以今天沒(méi)有任何借口把招聘工作做糟。

希望印度能夠很快地學(xué)會(huì )西方的經(jīng)驗，也希望西方市場(chǎng)能利用培訓輸送出高水平的客戶(hù)管理服務(wù)。